Заливаем отмостку: Как правильно залить отмостку вокруг дома: инструкция

отмосткаустройство

Заполнение слепых зон

Осознающий себя лидер

Проводя исследование для своей книги «Принцип прогресса», профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза ​​Амабайл привлекла 238 специалистов из семи компаний в трех отраслях для составления ежедневных дневников свой опыт работы. Каждый день в течение отдельных проектов — от трех до девяти месяцев — Амабиле и ее соавтор Стивен Крамер отправляли электронное письмо, содержащее форму ежедневного дневника, чтобы каждый участник мог сообщить о действиях и ощущениях от работы в этот день — все это требовало высокого уровня творческого мышления и оценки их эмоций и мотивации.

Один руководитель группы инноваций в химической фирме регулярно сообщал о своем «отличном взаимодействии» с членами своей команды и о том, насколько хорошо продвигается проект. «Я зашел и навестил Джилл, когда она дорабатывала результаты эксперимента и собирала их воедино для завтрашней презентации техническим директорам», — написал он. «У нас был отличный разговор. Я дал ей несколько полезных советов; она была очень благодарна и взволнована ими».

Однако ответ Джилл был совершенно другим. Она сказала, что этот руководитель группы пришел и потратил впустую 45 минут драгоценного времени на подготовку, делая привередливые предложения, которые совсем не были полезными. Она написала, что его микроуправление было проблемой для всей команды. Комментарии Джилл повторили другие в группе. И проект, который начался с большим волнением и предвкушением, в конечном итоге был прерван, поскольку команда разочаровалась, потому что все они чувствовали, что с этим лидером ничего не получится. Недостаток самосознания лидера иллюстрирует влияние такого недостатка на организацию.

«Я считаю, что полностью осознающие себя лидеры — редкость, — говорит Амабайл, чьи исследования сосредоточены на творчестве и мотивации на рабочем месте. «Это не входит в большинство программ развития лидерства, и, кроме того, это очень сложно сделать. Это зависит от того, что лидеры не только открыты для обратной связи от других — и я имею в виду многих других, которые взаимодействуют с ними, — но это также означает, что они знают, как использовать обратную связь и активно и регулярно искать ее. Это все очень трудные вещи».

Хотя слова «познай самого себя» звучали на протяжении тысячелетий, начиная с Древней Греции и от таких философов, как Сократ, эта концепция традиционно не принимается в деловом мире. Большинство бизнес-лидеров, вероятно, насмехаются над понятием глубокого погружения в самоанализ, отвергая его как «гибкий навык», который находится в конце списка приоритетов лидерства. Успешные лидеры высокого уровня, купающиеся в самоуверенности и признании, обычно полагают, что, каким бы ни был их психологический склад, формулу, которая привела их к такому уровню достижений, не нужно корректировать. Вряд ли можно представить, чтобы Стив Джобс или Ларри Эллисон обращали внимание на обзор 360°.

Фактически, эмпирический лидер делового фольклора все больше становится пережитком прошлого, особенно в наполненном стрессами мире глобальной торговли. Когда в 1995 году психолог и автор бестселлеров Дэниел Гоулман опубликовал свою новаторскую книгу «Эмоциональный интеллект», он предложил обзор качеств, присущих наиболее успешным людям, качеств, которые превосходят высокий IQ.

В статье Harvard Business Review в 2004 году Гоулман заявил, что самые эффективные лидеры похожи в одном ключевом отношении: «Все они обладают высокой степенью того, что стало известно как эмоциональный интеллект . Дело не в том, что I.Q. и технические навыки не имеют значения. Они имеют значение, но в основном как «пороговые возможности»; то есть это требования начального уровня для руководящих должностей. Но мое исследование, наряду с другими недавними исследованиями, ясно показывает, что эмоциональный интеллект — это sine qua non лидерства. Без этого человек может иметь лучшую в мире подготовку, проницательный аналитический ум и бесконечный запас умных идей, но из него все равно не получится великого лидера».

На вершине его списка характеристик, лежащих в основе эмоционального интеллекта, стоит самосознание. Согласно Гоулману, самосознание означает «глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и побуждений. Люди с сильным самосознанием не критичны ни открыто, ни нереально полны надежд. Скорее, они честны — с собой и с другими». Краеугольным камнем самосознания является «распознавание чувства в момент его возникновения. «Если мы не понимаем свои чувства от момента к моменту, — предположил он, — мы вряд ли достигнем уровня проницательности и самопонимания, необходимого для успеха.

На самом деле важность самосознания для потенциальных лидеров является широко распространенной парадигмой. Покойный гуру лидерства Уоррен Беннис часто писал об «аутентичности» как о важнейшем принципе успешного лидерства. «Процесс становления лидером если не идентичен, то определенно похож на процесс становления полностью интегрированным человеком», — писал Беннис. «Это должно быть связано с подлинностью, это должно быть связано с искренностью; это связано с тем фактом, что человек не может по-настоящему руководить, если не является экспертом в области самоуправления. Сущность лидеров твердо заложена в вопросах характера, в том, кто мы есть, в самосознании».

Добавляет Энтони К. Тян в статье журнала Harvard Business Review 2012 : «По моему опыту, есть одно качество, которое превосходит все, которое проявляется практически в каждом великом предпринимателе, менеджере и лидере. Это качество — самосознание». По словам Тяна, генерального директора и основателя венчурной компании Cue Ball, а также соавтора бестселлера 2012 года «Сердце, ум, мужество и удача», «лучшее, что лидеры могут сделать для повышения своей эффективности, — это стать более осведомленными». того, что мотивирует их и их решения. Без самосознания вы не сможете понять свои сильные и слабые стороны, свои «сверхспособности» по сравнению со своим «криптонитом». быть открытым для новых идей и противоположных мнений».

Есть ли у самосознания окупаемость?

Тем не менее, учитывая успех многих лидеров, таких как Джобс, Марк Цукерберг, Майкл Эйснер, Джек Уэлч и других, чьи личности были склонны к тирании, возникает вопрос, является ли самосознание просто мощным, но второстепенным качеством. в лидере или имеет ли это фактическое влияние на практический результат. В исследовании 2013 года Дэвид Зес и Дана Лэндис, аналитики Korn Ferry, сделали прорывное открытие. Проанализировав почти 7000 самооценок специалистов из 486 публичных компаний, Зес и Лэндис выявили то, что они назвали «слепыми пятнами» в лидерских характеристиках респондентов. Они были выявлены по несоответствию между ответами в двух разных частях теста. Сравнив частоту таких слепых зон с доходностью акций компаний, аналитики пришли к поразительному выводу:

-У сотрудников неэффективных компаний было на 20% больше слепых зон, чем у сотрудников финансово сильных компаний.

— Сотрудники неэффективных компаний на 79 % чаще имели низкий уровень самосознания, чем сотрудники фирм с высокой рентабельностью.

Согласно их отчету, Зес и Лэндис отслеживали динамику акций компаний в течение 30 месяцев — с июля 2010 г. по январь 2013 г. — и в течение этого периода «компании с более высоким процентом самосознательных сотрудников постоянно превосходили компании с более низким процентом ».

Идея о том, что самосознание имеет значительный потенциал для прибыли организации, проливает новый свет на старое предположение. «Устранение слепых зон и повышение самосознания уже давно считаются положительным моментом для людей», — пишут авторы. «Теперь у нас есть статистические данные, которые предполагают, что преимущества существуют и на макроуровне организации. Лидеры с более высоким самосознанием не только испытывают большее удовлетворение от работы и приверженность своему работодателю лично, но этот эффект также, по-видимому, распространяется на непосредственных подчиненных менеджера. В постоянном стремлении к конкурентному преимуществу оказывается, что помощь сотрудникам в лучшем понимании самих себя и формирование культуры здоровой обратной связи также может помочь улучшить общую производительность организации».

Но если отдача значительна, поиск лидеров с такой степенью самосознания остается сложной задачей. Стью Крэнделл, партнер Korn Ferry в Миннесоте, потратил достаточно времени на поиск высокопоставленных руководителей на высокие должности, чтобы понять проблему.

«По мере того, как лидеры продвигаются вверх, особенно до уровня высшего руководства, они могут жить в своем собственном пузыре», — сказал Крэнделл. «Они часто окружены людьми, которые не хотят давать им обратную связь. Вы можете потерять связь с тем, как вас воспринимают другие, и начать верить рассказам о себе».

Например, недавний поиск генерального директора компании, производящей ингредиенты для молекул, используемых в различных потребительских товарах, остановился на финансовом директоре фирмы как наиболее подходящем кандидате на первое место, вспоминает Крэнделл. Этот руководитель получил поддержку уходящего генерального директора, а также совета директоров. Но оценка Корна Ферри выявила слепое пятно, истинное отсутствие самосознания и неспособность реагировать на обратную связь. Когда они соединили точки, «они поняли, что было большой ошибкой продвигать этого человека наверх», — сказал Крэнделл.

Действительно, исследования, как правило, выявляют тревожный феномен, заключающийся в том, что чем выше руководитель становится в организации, тем менее он осознает себя.

По словам Джеффри Зонненфельда, старшего заместителя декана и профессора Йельской школы менеджмента и автора книги «Прощание с героем», чем выше человек поднимается по корпоративной лестнице, тем больше вероятность того, что он или она «потеряет прямой контакт с другие вокруг них. Информация фильтруется таким образом, что даже если этот человек хочет проверить реальность, у него нет доступа к этой проверке реальности. Когда она теряет общий контакт, героический лидер обречен».

Кто этот человек?

Когда Винит Наяр стал генеральным директором HCL Technologies, гиганта информационных технологий, базирующегося в Нойде, Индия, он понял, что одним из структурных недостатков традиционных систем управления было то, что «у лидера слишком много власти. Это препятствует демократизации организации и высвобождению энергии сотрудников».

Будучи генеральным директором компании стоимостью 5 миллиардов долларов с 2007 по 2013 год, Наяр продемонстрировал необычайный уровень самосознания, на который обратили внимание эксперты в области бизнеса. Когда он говорил с 9В журнале 0020 Briefings в 2010 году он отметил, что многие генеральные директора утверждают, что их сотрудники являются самым важным активом компании, но лишь немногие на самом деле ведут себя так, как будто действительно верят в это. Чтобы расширить возможности сотрудников, «вы должны перестать думать о себе как о единственном источнике изменений», — сказал Наяр.

Наяр предпринял радикальный шаг, перевернув традиционную корпоративную пирамиду и поставив на вершину сотрудников, которые создают реальную ценность компании. Менеджеры стали нести ответственность перед персоналом на передовой, выполняющим реальную работу и взаимодействующим с клиентами.

Наяр зашел так далеко, что разместил свой обзор 360 в Интернете, чтобы его могли прочитать все сотрудники. Ему было достаточно комфортно, чтобы увидеть преимущества того, чтобы делиться со своими людьми полноценной личностью, а не просто видимым руководителем.

«Кто этот человек?» — спросил Наяр. «Является ли этот человек тем, кто входит в компанию? В моем случае, большую часть моей жизни человек, пришедший в компанию, на самом деле был не я, по крайней мере, не весь я. Это был очень небольшой процент от меня. Я отец. Я любитель спорта. Я социальный работник. Я сын. Мне нравятся фильмы. Я люблю читать сумасшедшие книги. А еще я разбираюсь в технике. И HCL на самом деле забрала только одну часть меня, которая разбирается в технологиях. Они исключили остальные семь элементов. Поэтому чем больше я думал об этом, тем лучше я понимал, что чем больше из этих семи дополнений мы можем привнести внутрь организации, тем красивее становится организация».

Для Энтони Мэйо, директора инициативы по лидерству в программе обучения руководителей Гарвардской школы бизнеса, Наяр был необычайно самосознательным лидером. «Наяр сказал: «Я собираюсь показать свои 360, бородавки и все такое, и я позволю сотрудникам давать мне отзывы», — сказал Мэйо. «Многие люди не стали бы этого делать. Многие даже не спросят. За свою карьеру я видел, как лидеры получали отзывы о своем самосознании и выбрасывали их в мусорное ведро. Они говорят: «Я даже не буду это читать, потому что, если я это сделаю, это изменит мое представление о себе, и это позволит мне споткнуться». А я этого не хочу».

При Наяре доходы и рыночная капитализация HCL увеличились в шесть раз. Наяр написал книгу под названием «Сначала сотрудники, потом клиенты» и получил одобрение деловых изданий за свое новаторское мышление.

«Если вам не станет некомфортно из-за того, кто вы есть, вы не перестанете быть муравьем», — сказал Наяр о многих замкнутых компаниях и нелюбопытных лидерах. «Ты можешь быть быстрым муравьем, ты можешь быть богатым муравьем, но ты все равно муравей и никогда не будешь бабочкой».

Каким бы радикальным он ни был, Наяр далеко не единственный успешный самосознательный лидер. Зонненфельд, который каждый год проводит Саммиты генеральных директоров высокого уровня в Йельском университете с впечатляющим списком корпоративных лидеров, был заинтригован такими людьми, как Энн Малкэхи, бывший генеральный директор Xerox, Джеффри Бьюкс, генеральный директор Time Warner Inc., и Микки Дрекслер, генеральный директор J. Crew, когда дело доходит до их интуитивного любопытства и открытости для обратной связи со стороны.

«Дрекслер придет ко мне на занятия и начнет делать записи, задавать вопросы и открыто говорить о неудачах в своей жизни», — сказал Зонненфельд. Изучая поведение лидеров более 30 лет, Зонненфельд сказал, что заметил, что успешные лидеры в более позднем возрасте склонны к самоанализу.

«Это проблема жизненного этапа, а не когорты», — сказал Зонненфельд. «Когда людям 20, 30 и даже 40 лет, они, как правило, движимы транзакциями и настолько заняты погоней за неотложным кризисом дня, пытаясь определить новое новое, что на самом деле они мало размышляют о прошлом. сами… пока лестница не упадет или схема не развалится. Затем они начинают переосмысливать мечты и стремления, которые были у них в детстве. Они начинают думать о том, какими должны быть их мечты, которые действительно являются их собственными, а не заимствованными у родителей или медийными образами, которые они усвоили ранее в жизни».

В статье Psychology Today Дуглас Лабир, психолог и директор Центра прогрессивного развития в Вашингтоне, округ Колумбия, повторил важность самосознания в бизнесе.

«Самоанализ и его вознаграждение в виде самосознания нельзя рассматривать как пассивные упражнения, медитацию новой эры или мягкую науку», — писал он. «Они абсолютно необходимы. Есть причина, по которой в реабилитационных программах отправной точкой является достаточное осознание, чтобы признать, что у вас есть проблема. То же самое относится и к лидерству в бизнесе и личному развитию».

Можно ли научить самосознанию?

Почему, можно спросить, лидеры игнорируют преимущества самосознания? Просто ли обучение самосознанию перспективных и опытных руководителей слишком сложно? По словам Амабиле, ответ прост. «Это сложно, потому что это не часть развития лидерства», — сказала она. «Это не является частью обучения лидерству в большинстве программ МВА. Я работаю в Гарвардской школе бизнеса уже 20 лет, и до недавнего времени мы не уделяли этому формального внимания».

Амабиле отметила, что ее коллега Энтони Мэйо начал уделять внимание самопознанию в школьной программе FIELD — курсе развития лидерских качеств для всех первокурсников MBA, частично основанном на взглядах американских военных на лидерство. В последние годы Гарвард также добавил компонент самосознания в свою программу обучения руководителей, но это, как правило, редкость в академической среде. «И это также не освещается в программах обучения лидерству в компаниях», — сказала она.

В Гарварде Мэйо рассказал о курсе MBA для второго года обучения под названием «Развитие подлинного лидерства», в котором особое внимание уделяется обучению самосознанию. Студенты объединяются в небольшие команды, и их взаимодействие записывается на видео. Их просят взять на себя руководящую роль, участвовать в переговорах или имитировать обратную связь с коллегой или прямой отчет. «Они должны смотреть видео, и это, как правило, один из самых эффективных способов повышения самосознания», — сказал Мэйо. «Людям часто кажется, что они более прямолинейны, чем они есть на самом деле, их взгляд блуждает, и им некомфортно в конфликтных ситуациях. Таким образом, они действительно могут видеть, как их воспринимают».

В местах, где обучают самосознанию, результаты могут быть неоднозначными. «Обучать этому не всегда легко», — сказал Зонненфельд, отметив, что в Йельском университете есть обязательный курс для студентов МВА. «Очевидно, что те, кто больше всего в этом нуждается, принимают это меньше всего».

Обладая самосознанием или нет, динамичные лидеры, как правило, уникальны. Будущего Говарда Шульца или Сергея Брина невозможно скопировать или вырезать из шаблона. Их индивидуальная история так же сильно влияет на их способность к самоанализу, как и любой коучинг. В мире бизнеса больше всего восхищаются лидерами, которые становятся героями, потому что заработали много денег. «В них как в лидерах других людей не обязательно есть что-то, чему мы хотели бы, чтобы стремящиеся лидеры подражали», — сказал Амабиле. «Люди могут стать очень богатыми в бизнесе и добиться большого финансового успеха для себя и своих компаний, не будучи особенно хорошими руководителями других людей».

Действительно, самые эффективные лидеры не только рефлексируют, но и глубоко понимают, как они влияют на окружающих. Может ли лидер вызвать чувство доверия, принадлежности и духа товарищества в команде? Может ли руководитель обеспечить сотрудникам достаточную поддержку, когда работа особенно сложна? «Я считаю, что такое поведение сильно зависит от самосознания лидера», — сказал Амабиле.

Несмотря на препятствия, Амабиле убеждена, что самосознанию можно научить, особенно когда молодой руководитель становится лидером. Она предложила три основные потребности для повышения самосознания:

Во-первых, это честная, последовательная и частая обратная связь о сильных и слабых сторонах лидера и влиянии, которое они оказывают на других людей. Обзор 360 может помочь, но только если у руководителей есть кто-то, кто может научить их понимать результаты обзора. Они также должны быть готовы принять результаты, даже если они резко отличаются от того, что эти предполагаемые лидеры думают о себе.

Второй вариант — это постоянный коучинг, который показывает человеку области, в которых он нуждается в улучшении, и обеспечивает поддержку со стороны надежного коллеги или наставника.

Третий — отражение. Люди в этом путешествии должны тратить хотя бы немного времени каждый день — в идеале ближе к концу дня — на размышления о своей работе, своем влиянии на других сотрудников, своих намерениях и эмоциях, лежащих в основе их поведения. Один из способов добиться этого — вести ежедневный журнал, чтобы записывать эти размышления, чтобы иметь возможность оглянуться назад и увидеть, как они развивались.

Наконец, есть вопрос уважения и принятия. По словам Дэниела Гоулмана, несмотря на ценность наличия самосознательных сотрудников на рабочем месте, его исследование показало, что руководители высшего звена «не часто отдают должное самосознанию, когда ищут потенциальных лидеров. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «слабость» и не проявляют должного уважения к сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Таких людей слишком легко отвергают как «недостаточно крутых», чтобы вести за собой других».

Это отношение крови и кишок хорошо сработало для генерала Паттона несколько десятилетий назад, но оно начало терять свой блеск во многих организациях, где на самом деле ценится откровенность. В условиях глобального рынка, где необходимо быстро и эффективно принимать трудные решения, можно избежать ошибок и принять более взвешенные решения, если лидеры хорошо знают себя и свои организации.

Даже суперзвезды должны быть предупреждены. «Иногда этим героям может не хватать самосознания, — сказал Крэнделл. «Если у вас правильное видение, возможно, вам не нужно много самосознания. Но как только внешний рынок изменится, вы должны изменить свое видение, иначе вы заведете всех в канаву». Без самосознания «вещь видения» может очень быстро помутнеть.

Наш мозг предпочитает придуманную визуальную информацию реальной

Клэр Уилсон

Наш мозг компенсирует то, что наши глаза не могут видеть

Тайлер Финк/sursly/Getty

Видеть не всегда быть верующим. У всех нас есть слепые пятна в нашем зрении, но мы их не замечаем, потому что наш мозг заполняет пробелы выдуманной информацией. Теперь тонкие тесты показывают, что мы доверяем этому «фальшивому видению» больше, чем настоящему.

Если мозг работает подобным образом по-другому, это говорит о том, что мы должны меньше доверять свидетельствам наших органов чувств, говорит Кристоф Тойфель из Кардиффского университета, не участвовавший в исследовании. «Восприятие не дает нам [истинного] представления о мире», — говорит он. «Он заражен тем, что мы уже знаем».

Слепое пятно вызвано пятном в задней части каждого глаза, где нет светочувствительных клеток, а есть только щель, где нейроны выходят из глаза на пути к мозгу.

Реклама

Обычно мы не замечаем слепых зон, потому что наши два глаза могут дополнять друг друга. Когда зрение затуманено в одном глазу, мозг восполняет то, что находится в отсутствующей области, предполагая, что то, что находится в областях вокруг пятна, продолжается внутрь.

Обман ума

Но знаем ли мы подсознательно, что это заполненное изображение менее достоверно, чем реальная визуальная информация? Бенедикт Эхингер из Оснабрюкского университета в Германии и его коллеги решили ответить на этот вопрос, попросив 100 человек посмотреть на изображение круга из вертикальных полос, на котором был небольшой участок из горизонтальных полос.

Круг был расположен так, что при закрытом глазу участок горизонтальных полос попадал в слепую зону другого глаза. В результате круг выглядел так, как будто пятна не было, а вертикальные полосы были непрерывными.

Полосатые стимулы, используемые в исследовании того, как наш мозг обрабатывает слепые пятна

Benedikt V Ehinger et al.

Рядом с этим был еще один круг из вертикальных полос без пятна горизонтальных полос. Людей просили выбрать, какой круг, скорее всего, будет иметь непрерывные полосы.

Команда Эхингера ожидала, что люди будут чаще выбирать круг без нашивки. «Было бы логичнее выбрать ту, где действительно можно увидеть всю информацию», — говорит он.

Когнитивное искажение