Как сделать проект правильно: Оформление школьного проекта — образец 2022

Заключение проекта — как правильно написать, структура и требования

Содержание

• 1 Объём заключения проектной (исследовательской) работы

  2

• 2 Структура заключения проектной работы

  4

• 3 Выводы по главам и параграфам основной части проекта

  5

• 4 Цель, задачи, гипотеза в заключение проекта

  7

• 5 Эффект от реализации проекта или особенности конструкторских решений проекта

  8

• 6 Приобретённые умения, знания, навыки в заключении

  10

• 7 Дополнительные элементы в заключении проектной работы

  12

• 8 Продолжение исследования по выбранной теме

  14



Заключение проектной работы – основные выводы, сделанные в ходе выполнения проекта, объёмом 1-2 страницы, в заключении необходимо указать, были ли в ходе выполнения проекта выполнены основные аспекты проектной работы, выдвинутые во введении: цель, задачи, гипотеза.

Структура заключения проектной работы

Объём заключения проектной (исследовательской) работы

Стандартный объём заключения проектной, проектно-исследовательской или исследовательской работы составляет 1-2 листа, в некоторых случаях объём заключения может быть увеличен до 3 страниц (такой объём заключения может быть в работах объёмом более 30 страниц).

Объём выводов по каждому параграфу проектной работы не должны сильно отличаться, то есть, например, вывод по параграфу 1.1 – 10 строчек, а по параграфу 1.2 – 2 строчки.

Также вывод по параграфу не должен состоять из 1-2 строк, в такой объём текста невозможно уложить правильно написанный вывод, рекомендуемый объём 6-12 строк текста.

Объём выводов по параграфам в заключении проектной работы

Не стоит подгонять выводы под определённое количество строк, если для того, чтобы правильно сформулировать вывод необходимо 20 строчек текста или, наоборот, хватает 4, лучше оставить его таким, ведь именно выводы показывают проделанный во время подготовки проекта труд, неправильно сформулированные выводы могут негативно сказаться на итоговой оценке.

Структура заключения проектной работы

Элементы в заключении проектной работы должны располагаться в следующей последовательности:

1. Общие выводы по работе.
2. Решены ли задачи, достигнута ли цель, подтверждена или опровергнута гипотеза.
3. Эффект от реализации или особенности конструкторских решений (необязательный раздел).
4. Приобретённые умения, знания, навыки (необязательный раздел).
5. Что было наиболее интересным и запоминающимся (необязательный раздел).
6. Всё ли из задуманного получилось (необязательный раздел).
7. Что хотелось бы пожелать, желающим изучать такую же тему (необязательный раздел).
8. Полностью ли исчерпан интерес к теме (требуется не всегда).
9. Направление, по которому можно продолжить исследование (требуется не всегда).

В отличие от Введения разделы Заключения можно менять местами, но желательно последним разделом указывать «Направление, по которому можно продолжить исследование».

Выводы по главам и параграфам основной части проекта

В заключении необходимо написать краткие выводы, сделанные по каждому параграфу проекта, они не должны быть скопированы с текста параграфа, а должны отражать основную мысль и подводить итог материала, который был рассмотрен.

Выводы по практическим параграфам проекта могут содержать конкретные цифры и данные которые были получены в ходе выполнения проекта.

Примеры выводов по параграфам в заключении проектной работы

Если в практической главе были даны рекомендации по теме работы, то в заключении необходимо кратко обозначить основные положения предложенных рекомендаций, а также указать чему будет способствовать выполнение представленных рекомендаций.

Цель, задачи, гипотеза в заключение проекта

Заключение необходимо начать с указания была ли в ходе выполнения проектной работы достигнута цель, которую поставили перед началом работы и указали во введении, далее необходимо указать, решены ли задачи проектной работы.

В заключении, указывается подтверждена ли гипотеза, выдвинутая перед началом работы, если гипотеза была опровергнута, то это также необходимо отразить в заключении.

Стандартный объем заключения проектной, проектно-исследовательской или исследовательской работы составляет 1-2 листа, в некоторых случаях объем заключения может быть увеличен до 3 страниц (такой объем заключения может быть в работах объемом более 30 страниц).

Эффект от реализации проекта или особенности конструкторских решений проекта

В зависимости от того какой проект выполняется конструкторский или социальный в заключении может быть указана:

1. Для конструкторского проекта – особенности применённых в проекте конструкторских решений.
2. Для социального проекта – предполагаемый социальный эффект, например, от реализации разработанных в ходе выполнения работы рекомендаций.

Написать какой, социальный эффект несёт конкретная работа, можно, ответив на следующие вопросы:

• на кого направлены рекомендации (продукт) или на что направлены рекомендации;
• в чём заключается (выражается) вероятный эффект от реализации (применения) предложений, рекомендаций.

Если обобщить, то эффект проекта показывает, насколько социально значимым является проведённое исследование и разработанные рекомендации, на кого они направлены и что можно получить от их внедрения (применения).

Примеры социального эффекта проектной (исследовательской) работы:

Эффект от реализации проекта является социальным, так как были расширены знания школьников о важности занятий спортом.

Были расширены знания одноклассников (жителей населённого пункта) об ошибках, допускаемых в Интернете.

Приобретённые умения, знания, навыки в заключении

Приобретённые умения, знания, навыки – необязательный раздел заключения, в котором кратко указывается чему научился автор проектной работы.

Текст данного раздела напрямую зависит от проведённого в проекте исследования и тех новых знаний умений и навыков, которые были получены, например:

• в ходе выполнения проектной работы автор впервые проводил социологический опрос, обрабатывал полученные результаты, строил по ним диаграммы, именно это и необходимо отразить в данном разделе: «Были получены умения и навыки по составлению анкеты, проведению социологических опросов и обработки полученных результатов»;
• во время выполнения проекта автор узнал какую-либо новую информацию по теме исследования: «Были получены новые знания по теме исследования»;
• если при выполнении работы автор впервые столкнулся с необходимостью работы с текстовыми редакторами, поиском информации в Интернете или подготовки презентации, это также необходимо отразить: «Были получены умения работы с текстовыми редакторами, поиском информации в Интернете, а также подготовке мультимедийной презентации».

Дополнительные элементы в заключении проектной работы

Помимо перечисленных элементов в некоторых положениях, по написанию проектных работ встречаются следующие:

1. Что было наиболее интересным и запоминающимся при написании проектной работы – в данном структурном элементе заключения автору проектной работы необходимо описать, что для него было наиболее интересным при написании работы и что он запомнил, также желательно указать, что вызвало наибольшие трудности при подготовке проектной работы.

Например, в ходе работы над проектом проводились различные опыты или необходимо было изготовить какой-либо макет это и было наиболее запоминающимся, но для изготовления макета требовалось изготовить большое количество мелких деталей, что вызвало трудности.

2. Всё ли из задуманного получилось, если не получилось, то, что именно и в чём состояли трудности – необходимо описать, что из намеченного перед началом работы над проектной работой не было сделано, указать с чем это связано.

Например, пред началом работы было решено проанализировать биографию какого-либо ученного, но в связи с отсутствием достаточного количества информации было принято решение этого не делать.

3. Что хотелось бы пожелать, желающим изучать такую же тему проекта как у автора – автор работы должен составить пожелание (обращение) к школьникам и студентам, решившим взять для написания проекта похожую тему, в нём необходимо отразить, что можно изучить более детально, на что обратить внимание, а какие аспекты выбранной темы уже достаточно изучены.

Например, тому, кого заинтересовала работа, кто хочет продолжить исследовать её дальше, рекомендовано изучить более детально (указываются аспекты), а также определить (указать, что было рассмотрено в проектной работе не в полном объёме), хотелось бы отметить, что такие аспекты темы как (указать) изучены в полном объёме.

4. Полностью ли исчерпан интерес к теме у автора проектной работы – описывается собственное отношение автора проектной работы к теме исследования, будет ли он продолжать изучать выбранную тему или же его интерес за время написания проектной работы к выбранной теме угас, если да то, что стало причиной этому.

Например, мой интерес к теме проектной работы не исчерпан, так как в работе подробно был проведён анализ (указать, что было изучено), но в дальнейшем хотелось бы изучить (указать, что именно интересует автора в изучаемой теме) и подготовить проектную работу, в которой это будет исследовано (изучено).

Данные элементы в заключение включать желательно лишь при наличии такого требования в пособии или методических указаниях. Ещё одним отличием данных частей заключения является то, что они должны быть написаны от первого лица – автор высказывает собственное мнение.

Продолжение исследования по выбранной теме

В конце заключения необходимо указать направление, по которому можно продолжить исследование в рамках выбранной темы.

Продолжение исследования должно либо расширять тему исследования, либо дополнять её более детальным изучением какого-либо аспекта в рамках исследовательской работы.

Так, если тема работы была: «Здоровый образ жизни», продолжением исследования в рамках данной темы могут выступать такие темы как:

Влияние занятий физической культурой на здоровье человека

Правильное питание

Если темой проектной работы, например, была: «Великие озёра России», продолжение проекта и расширением исследования могут выступать такие темы как:

Изучение озёр региона (края, области) где проживает автор проектной работы

Изучить великие реки России и их влияние на природу регионов, в которых они находятся

Писать тему для продолжения исследования по выбранной теме необязательно в тех случаях, когда этого не требуется по предоставленным для написания проектной работы рекомендациям и в тех случаях, когда автор проектной работы является учеником 11 класса.

Содержание творческого проекта | Творческие проекты и работы учащихся

При оформлении индивидуального проекта часто школьники сталкиваются с вопросом: как оформить содержание творческого проекта? или как оформить оглавление в проекте? Ответы на данные вопросы постараемся подробно дать в данном разделе нашего сайта.

Рассмотрим образец и пример оформления содержания творческого проекта по технологии и другим предметам для 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 и 11 класса общеобразовательной школы.

Также приведенный образец относится к содержанию творческой или проектной работы школьников, другими словами к оглавлению индивидуального проекта, реализуемого вместе с учителем соответствующего предмета.

Содержание творческого проекта или Оглавление проекта включает название глав и параграфов, которые точно повторяют заголовки в тексте работы!

Далее мы рассмотрим основные требования и правила оформления содержания творческого индивидуального и исследовательского проекта, приведем образец и пример оформления содержания в работе школьника.

Оформление Содержания проекта

Итак, рассмотрим, где размещается содержание и что в содержании творческого проекта записывают и как его оформляют.

1. «Содержание» помещается на втором листе.

2. Все главы в «Содержании» начинаются с заглавной буквы.

3. В Содержании творческого проекта приводятся точные названия глав и параграфов с указанием страниц, с которых они начинаются. Последнее слово главы или параграфа соединяется многоточием с соответствующим ему номером страницы.

4. При оформлении заголовки ступеней одинакового уровня необходимо располагать друг под другом. Заголовки каждой последующей ступени смещаются на пять знаков вправо по отношению к заголовкам предыдущей ступени. Все они начинаются с заглавной буквы без точки в конце.

5. Главы и параграфы Содердания творческого проекта по технологии нумеруются по многоуровневой системе, то есть обозначаются цифровыми номерами, содержащими во всех ступенях номер своей рубрики и рубрики которой они подчинены. Введение и заключение не нумеруются.

Пример и образец содержания проекта

Содержание

Введение……………………………………………………………………..3
(Во введении обычно описывают: цель и задачи проекта, обоснование выбора темы проекта, методика и техника выполнения изделия, основные этапы выполнения проекта, новизна и практическая значимость проекта)
1. Основная часть…………………………………………………………5
        1.1 История вязания крючком…………………………………5
        1.2 Выбор материалов и инструментов……………………6
        1.3 Организация рабочего места……………………………7
        1.4 Техника безопасности при выполнении проекта…8
        1.5 Схема и фотография изделия……………………………8
        1.6 Технология изготовления изделия……………………10
        1.7 Экологическая оценка изделия.. ………………………11
        1.8 Экономическая оценка изделия……………………….11
        1.9 Реклама………………………………………………………….12
Заключение………………………………………………………………..13
(Итоги работы)
Использованная литература…………………………………………14
Приложения………………………………………………………………..15

В содержании, как вариант, в содержании творческого проекта по технологии можно вынести историческую справку в теоретическую часть отдельным разделом.

Рекомендуем перейти к:
Введению творческого проекта

Если Вы хотите разместить ссылку на эту страницу, скопируйте и установите у себя на сайте, в блоге или форуме один из следующих кодов:

Код ссылки на страницу «Содержание творческого проекта«:
<a href=»http://tvorcheskie-proekty. ru/soderjanie» target=»_blank»>Содержание творческого проекта</a>

Код ссылки на форум:
[URL=http://tvorcheskie-proekty.ru/soderjanie]Содержание творческой работы[/URL]

Если страница Вам понравилась, поделитесь в социальных сетях:

15 лучших практик для поддержания вашего проекта на правильном пути • Leankor

Лучшие практики управления проектами. Что это хотя бы значит? Это объективно, субъективно или где-то посередине? Есть ли где-то реальный список или это просто интерпретация каждого того, что хорошо работает логически или что хорошо работает для них?

Я думаю, что в основном все сводится к тому, что хорошо работает логически и для каждого отдельного PM. Так что у вас может быть свой собственный список… это нормально… я не вижу всеобъемлющего списка в PMBOK. Но у меня есть свои, и я делюсь ими с вами здесь. Если я уверен, что делаю эти вещи, когда они должны происходить, а те, которые продолжаются, — на протяжении всего проекта, то у меня обычно есть шанс добиться успеха в проекте, за исключением тех вещей, которые просто выходят за рамки. мой контроль. Но, придерживаясь этого списка, становится все меньше и меньше вещей, «неподвластных моему контролю», потому что я вдобавок информирован, и большую часть времени опережаю игру. Вот мои лучшие 15…

Официальное начало проекта. Будь то 15-минутный телефонный звонок или двухдневная выставка собак и пони на территории заказчика, всегда проводите какую-то формальную презентацию проекта. Это дает всем участникам отправную точку и шанс начать проект на одной странице с надлежащими ожиданиями, установленными для управления проектом и их роли в нем. Для более крупных и сложных проектов это должен быть подробный сеанс с презентационной колодой, техническим заданием (SOW), доступным для справки, и, по крайней мере, черновым расписанием проекта, готовым для рассмотрения и анализа.

Детальное определение требований. Скорее всего, клиент придет к вам со списком требований. Считайте их требованиями высокого уровня — своего рода отправной точкой. Теперь вы и ваша команда обязаны копнуть глубже и выявить настоящие требования к взаимодействию.

Вовлеките команду в раннее планирование проекта. Лучший способ привлечь вашу команду к выполнению своих задач, отчитываться перед вами за свои задачи и взять на себя полную ответственность за эти задачи — максимально вовлечь их в планирование проекта на начальном этапе.

Контроль и пересмотр графика проекта . График проекта не статичен — он динамичен и будет действовать на протяжении всего проекта. Еженедельно пересматривайте его и используйте вместе с отчетом о статусе проекта для обсуждения статуса проекта с заказчиком.

Планирование и управление рисками . Я знаю, что иногда это болезненно, и мы хотели бы оставить это в списке, но потратьте хотя бы некоторое время на планирование риска — вы не пожалеете. А затем управляйте этим списком еженедельно на протяжении всего мероприятия и добавляйте его по мере необходимости. НЕ упускайте из виду кибербезопасность… все можно взломать. Если данные в вашем проекте являются конфиденциальными, запланируйте их защиту.

Отчет о состоянии проекта. Выберите отчет о состоянии проекта и процесс, которые можно воспроизвести и выполнимо для вас и клиента, и не забывайте о своих потребностях в отчетности для высшего руководства и всех ключевых заинтересованных сторон. Выберите правильный макет/формат, и вам может понадобиться создать только один отчет, отвечающий всем требованиям. Руководству нравятся информационные панели, графики и зелено-желто-красное состояние состояния для быстрого просмотра.

Еженедельные внутренние собрания команды. Скорее всего, вы будете привлекать многих членов вашей команды каждый день на определенных этапах проекта, но проводите еженедельные внутренние собрания команды перед официальным звонком клиенту, чтобы вы знали, что все, что вы пересматриваете, соответствует последней информации и всем. базы покрыты.

Взаимодействие с клиентами. Вам нужно, чтобы клиент участвовал во всем, чтобы помогать принимать решения и предоставлять информацию. Не позволяйте им ускользнуть от основной работы… продолжайте проводить еженедельные встречи и назначать им задачи, чтобы помочь им полностью погрузиться в работу.

Еженедельное прогнозирование и анализ бюджета. Еженедельно просматривайте и пересматривайте бюджет проекта, чтобы никогда не терять над ним контроль. 10-процентный перерасход бюджета можно исправить, а 50-процентный перерасход бюджета, скорее всего, не удастся… это будет слишком далеко.

Еженедельные официальные встречи с клиентами. Еженедельно проводите официальные звонки с заказчиком проекта, даже если обсуждать практически нечего. Держите это в течение часа и оставайтесь на теме.

Прогнозирование ресурсов. Еженедельно просматривайте свой план ресурсов, чтобы убедиться, что у вас есть необходимые навыки для следующих действий, которые должны начаться. Расписания и задачи меняются, а значит, могут меняться и ваши потребности в ресурсах.

Документируйте и отслеживайте заказы на изменение отдельно. Будь то электронная таблица, отчет о состоянии в отдельном разделе или и то, и другое, внимательно отслеживайте запросы на изменение, чтобы ничего не упустить.

Планирование коммуникации. Коммуникация по проекту может быть самой важной вещью, которую делает менеджер проекта. Заранее задайте тон, чтобы вся коммуникация проходила через PM, и распространите ключевую контактную информацию для всех участников проекта. Для более сложных проектов может потребоваться формальный план коммуникации. Я руководил многими проектами, где это был оплаченный формальный результат.

Занятия по извлечению уроков на протяжении всего взаимодействия . Очень немногие менеджеры проектов на самом деле проводят занятия по извлечению уроков в конце проекта, поскольку все переходят к своему следующему заданию. Проводите эти сессии после каждого крупного результата или вехи, чтобы помочь вам лучше управлять сейчас и в будущем. Выгода от текущего проекта, а также.

Поддержка после внедрения и формальная передача. Тщательно спланируйте передачу клиента в службу поддержки и формальную передачу реализованного решения клиенту проекта. Оставляет все и всех закрытыми, повышает удовлетворенность клиентов и заботится о конечных пользователях.

Резюме/просьба предоставить информацию

Обычно я думаю, что лучшие методы управления проектами — это просто логические вещи, которые должны произойти, чтобы убедиться, что проект работает должным образом. Если это сработает, то это должно быть в вашем списке повторяемых лучших практик. Это мой список. Если вы будете следовать пунктам в этом списке для каждого проекта, за который вы отвечаете, вы сможете управлять довольно плотным кораблем и поддерживать вовлечение проектной группы и клиента на протяжении всего процесса.

А наши читатели? Что, по вашему мнению, следует дополнить этим списком? Я что-то упустил или вы хотели бы подробнее остановиться на том, что я здесь перечислил? Пожалуйста, поделитесь и обсудите.

Выполнение правильного проекта так же важно, как и выполнение проекта правильно

Введение

Многие громкие проекты терпят неудачу, потому что они успешны. Это парадоксальное утверждение верно, потому что многие проекты представляют собой непродуманные усилия, направленные на достижение целей, которые не имеют большого значения или значения для принимающих их организаций. Управление проектами направлено на обеспечение эффективного достижения целей проекта. Сами цели часто «передаются сверху», поэтому актуальность или уместность их «выходит за рамки» дисциплины управления проектами. Тем не менее, преобладание проектов сомнительной ценности говорит о том, что необходимо уделять больше внимания «переднему» принятию решений в проектах, то есть принятию решений на ранних стадиях, когда инициатива является лишь идеей. В статье Терри Уильямса и Кнута Самсета, озаглавленной «Вопросы принятия предварительных решений по проектам», рассматриваются проблемы, связанные с формулировкой «правильного» проекта. Этот пост представляет собой резюме и обзор статьи.

Что такое предварительная фаза проекта? По словам Уильямса и Самсета, « Предварительная фаза начинается, когда возникает первоначальная идея, и продолжается сбор информации, консолидация взглядов и позиций заинтересованных сторон и принятие окончательного решения о том, финансировать проект или нет. ”

Решения, принятые на ранних стадиях проекта, обычно более значимы, чем решения, принятые позже. Большинство основных параметров — объем, финансирование, сроки и т. д. — более или менее четко определены к моменту начала проекта. Проблема в том, что эти решения принимаются в то время, когда доступность соответствующей информации находится на самом низком уровне . Это подчеркивает роль здравого суждения и оценки в принятии решений. Кроме того, эти решения могут иметь долгосрочные последствия для организации, поэтому необходимо уделить должное внимание согласованию концепции проекта со стратегическими целями организации . Наконец, как гласит клише, единственной константой являются изменения: организации существуют в постоянно меняющихся условиях, поэтому проекты должны иметь правильные 9Созданы структуры управления 0079, чтобы помочь преодолеть эту турбулентность . Документ представляет собой исследование некоторых из этих вопросов, связанных с принятием решений в проектах. . Обратите внимание, что хотя определение, кажется, подразумевает, что термин «концепция» приравнивается к техническому подходу, это нечто большее. Концепция проекта также включает рассмотрение результатов и их влияния на организацию и окружающую среду.

Авторы подчеркивают, что организации должны разработать несколько различных концепций до начала проекта. С этой целью они рекомендуют иметь четко определенный «этап определения концепции», когда соответствующие заинтересованные стороны создают и обсуждают различные концепции. Выбор правильной концепции имеет решающее значение, поскольку от нее зависит, как будет осуществляться проект, каков будет конечный результат и как он повлияет на организацию. Авторы подчеркивают, что концепция должна определяться исходя из требуемого результата, а не текущей (нежелательной) ситуации.

Когда успех ведет к неудаче

Этот момент упоминается во введении: проект может дать требуемые результаты, но все же считаться провалом, потому что результаты не соответствуют стратегии организации. Такие ситуации почти всегда возникают из-за неправильной концепции проекта. Авторы описывают интересный пример такого проекта, который я приведу прямо из статьи:

Одним из таких примеров является береговая торпедная батарея, построенная в скалах на северном побережье Норвегии в 2004 году (Samset, 2008a). Объект был огромным и сложным, рассчитанным на размещение до 150 военнослужащих на срок до трех месяцев одновременно. Он был официально открыт, как и планировалось, и без перерасхода средств. Через неделю он был закрыт решением парламента. Понятно, что потенциальный противник не стал бы подвергать свои корабли столь очевидному риску: эта концепция давно отошла на второй план в политическом, технологическом и военном развитии. Весьма примечательно то, что этот проект, который можно охарактеризовать только как стратегический провал, получил мало внимания в средствах массовой информации, возможно, потому, что он был успешным с тактической точки зрения.

Блестящий пример успешного проекта, который провалился! Дело, конечно, в том, что, хотя считается, что стратегические аспекты проектов не входят в компетенцию управления проектами, им необходимо уделить должное внимание при концептуализации проекта. Результат проекта должен быть эффективным для организации, эффективность выполнения проекта на самом деле имеет меньшее значение.

Стрельба по прямой – приведение проекта в соответствие со стратегическими целями

Приведение проектов в соответствие со стратегическими целями – сложная задача, поскольку организационные и социальные аспекты проекта редко бывают ясны с самого начала. Это связано с тем, что проблема может быть изначально сложной — например, никто не может предвидеть последствия организационной реструктуризации (даже те дорогостоящие консультанты, которые утверждают, что могут это сделать). Кроме того, и, возможно, более важным, является проблема социальной сложности: заинтересованные стороны имеют разные, часто непримиримые взгляды на то, что нужно делать, не говоря уже о том, как это нужно делать. Сочетание этих двух факторов превращает большинство организационных вопросов в серьезную проблему.

Серьезные проблемы не имеют простых решений, поэтому трудно, если вообще возможно, обеспечить соответствие организационной стратегии. Есть несколько методов, которые можно использовать, чтобы разобраться в сложной проблеме. Я обсуждал один из них — отображение диалогов — в нескольких предыдущих постах. Мы с Полом Калмси подробно описали этот и другие приемы решения сложных проблем в нашей книге «Руководство по лучшим практикам для еретиков».

Следует также признать, что процесс согласования является еще более запутанным, поскольку политика и личные интересы играют роль, особенно когда ставки высоки. Кроме того, на индивидуальном уровне решения никогда не бывают полностью объективными, а также подвержены когнитивным искажениям, что подводит меня к следующему пункту…

Суждение и формулирование организационной стратегии

Формулирование организационной стратегии зависит от обоснованных и точных суждений о будущем. Кроме того, поскольку стратегии обычно охватывают среднесрочную и долгосрочную перспективу, нужно также допустить некоторую гибкость для корректировок по мере улучшения знаний.

Все это хорошо, но не принимает во внимание тот факт, что принятие решений не является полностью рациональным процессом — люди, принимающие решения, в лучшем случае ограниченно рациональны (иногда рациональны, иногда нет). Ограниченная рациональность проявляется через когнитивные искажения — ошибки восприятия, которые могут привести к неправильным суждениям. См. мой пост о роли когнитивных предубеждений в провале проектов, чтобы узнать больше о том, как эти предубеждения повлияли на громкие проекты.

Возможности ошибочного принятия решений (из-за когнитивной предвзятости или любого другого механизма) увеличиваются, когда человек имеет дело с неприятными проблемами. Этому есть ряд причин, в том числе:

1. Причинно-следственные связи часто неясны.
2. Ни у кого нет полного понимания проблемы (сама проблема часто неясна).
3. В игру вступают социальные факторы (Возможно ли принять «беспристрастное» решение о предлагаемом проекте, который повлияет на средства к существованию?)
4. Как следует из пунктов 1–3, заинтересованные стороны по-разному воспринимают проблему (и ее решение).

Стоит отметить, что планирование проекта, как правило, «менее безнравственно», чем разработка стратегии, потому что первое предполагает более четкие цели (даже если они могут быть ошибочными). В последнем больше простора для нечестия, потому что неизвестного и «непознаваемого» гораздо больше.

Почему оценки неверны

Стоимость является основным фактором при принятии решения о том, следует ли продолжать проект. К сожалению, это еще одно внешнее решение; тот, который необходимо сделать, когда недостаточно доступной информации. В своей книге «Факты и заблуждения программной инженерии» Роберт Гласс называет плохую оценку одной из основных причин провала проекта. Это не значит, что дела не улучшились. Например, Agile-методы, поддерживающие поэтапную/итеративную разработку, постоянно уточняют первоначальные оценки на основе фактического измеримого прогресса.

Такие методы, как прогнозирование эталонного класса, были предложены для улучшения оценки проектов, в которых инкрементальные подходы невозможны (например, инфраструктурные проекты). Однако этот метод подвержен проблеме эталонного класса.

Наконец, все вышеупомянутые методы предполагают, что надежная информация, на которой могут быть основаны оценки, а) доступна и б) используется правильно. Но именно в этом и заключается проблема: два ключевых фактора, которые приводят к плохой оценке, — это а) отсутствие знаний о том, что именно влечет за собой работа, и б) тот факт, что люди могут неправильно понять или даже исказить информацию, если она доступна.

Управление в постоянно меняющейся среде

Негативным последствием стремления к организационной маневренности и гибкости является турбулентность организационной среды. Суть документа заключается в том, что традиционное управление проектами (изложенное в таких фреймворках, как PMBOK) плохо подходит для таких сред. Как они заявляют:

Ключевым моментом в этой статье, однако, является то, что среда, в которой работает большинство проектов, сложна и турбулентна, и обычное управление проектами не совсем подходит для таких условий, несмотря на привлекательность проектной организации для компаний. в быстро меняющихся условиях, требующих маневренности и быстроты реагирования…

Тем не менее, по иронии судьбы, эта неопределенность является причиной впечатляющего роста внедрения методологий управления проектами (см. этот пост для обсуждения соответствующего тематического исследования).

Чтобы управление проектами было действительно полезным, оно должно уметь справляться с нестабильными условиями и адаптироваться к ним. С этой целью, возможно, лучше всего рассматривать управление проектами как набор действий, возникающих из реальной потребности, а не как произвольное навязывание, продиктованное методологиями, оторванными от реальности. В этом нет ничего нового: итеративные/инкрементальные методы, которые выступают за адаптацию методов к окружающей среде, являются шагом в этом направлении.

Очевидно, что адаптивные методы легче применять к небольшим проектам, чем к крупным. Однако можно утверждать, что потребность в гибкости и приспособляемости для крупных мегапроектов даже выше, чем для небольших. Основным последствием меняющейся среды является то, что взгляды людей на то, что необходимо сделать, расходятся. Недавняя работа по применению отображения диалогов в средах крупных проектов показывает, что это расхождение можно уменьшить. Я считаю, что привлечение людей к «одной странице» — это первый шаг к успешному управлению, особенно в нестабильной среде.

Отсутствие информации

Наиболее важные решения по проектам должны приниматься заранее, когда достоверной информации мало или она отсутствует. Авторы утверждают, что отсутствие информации на самом деле может быть преимуществом при принятии предварительных решений по следующим причинам:

1. Слишком много информации может привести к путанице и параличу анализа.
2. Информация может быстро устареть — прогнозы, основанные на устаревшей информации, могут быть хуже, чем бесполезны, поскольку могут ввести в заблуждение.
3. Часто бывает трудно отличить важную информацию от не относящейся к делу. Различие может стать ясным только по мере продвижения проекта.

Как бы то ни было, нельзя отрицать, что принятие решений во внешнем интерфейсе затруднено из-за отсутствия соответствующей информации. Однако реальная проблема заключается в том, что решения часто принимаются теми, кто не может отличить важное от второстепенного.

Заключение

Статья представляет собой превосходный обзор основных препятствий на пути принятия решений по проектам. Такие решения оказывают большое влияние на то, как разворачивается проект, однако они часто принимаются практически без учета того, что именно проект даст организации или каково будет его влияние.