Как делаются проекты: Проект (1, 2, 3, 4 класс): памятки по работе над проектом в начальной школе

Часто проектируемые объекты своими руками

К наиболее распространенным объектам, которые делают собственными руками, можно отнести:

• Бани;
• Гаражи;
• Веранды;
• Навесы и козырьки в зоне отдыха;
• Благоустройство прилегающей территории.

Проект деревянного дома своими руками

Данные строения в основном проектируются собственноручно, владельцами частных территорий, которые хотят построить дачный домик или баньку.

Проект дома на даче или бани, не отличается, какой-либо сложностью, в основном это деревянные или шлакоблочные коробки с несколькими окошками и одной дверью. Примеры таких работ можно увидеть на фото, где их простота и одновременно симпатичный внешний вид, останавливает взгляд.

В основном в проект такого строения входит расчет необходимых материалов, расположение электротехнической проводки и оборудования. Расположение такого домика на дачном участке позволяет спланировать стратегию благоустройства и рационального использования прилегающей территории.

Как правило, для установки такого строения достаточного твердого основания, либо ленточного фундамента, на которые устанавливается каркасное строение либо производиться кладка шлакоблока.

Разработка такого проекта не занимает много времени и не нуждается в согласовании со специальными службами, что значительно упрощает домашнее строительство для хозяина, который хочет построить что-либо, собственными руками.

Как сделать проект дома из бруса

Наиболее часто задаваемый вопрос, так как данный материал, является экологически чистым, легким в обработке, практичным и самым распространенным в строительстве. Данные достоинства древесины, как нельзя лучше подходят для строительства дачного домика или бани.

Особенностью данного материала является и то, что он может быть профилированным и клееным, что в свою очередь необходимо также учитывать при строительстве своего здания.

Проектируя свой маленький домик, желательно учесть такие нюансы:

Окна комнаты для гостей и кухни должны выходить на светлую сторону дома, как правило, это южная сторона;

Канализацию и места отбора воды рекомендуется делать максимально приближенными друг к другу, это снизит затраты на обслуживание технических коммуникаций;

Составляя свой проект желательно проектировать, каждый этаж комнату в отдельности, так более точно можно рассчитать количество необходимых материалов.

Делая проект собственного дома собственными руками, необходимо предельно серьезно подойти к этому, иначе это грозит не состыковкой в узлах и деталях дома из бруса, что в конечном итоге повлечет увеличение стоимости всего строительства в целом. Худшее что может произойти, это разрушение постройки, которое может навредить жизни и здоровью человека.

Фото проекта дома своими руками

Также рекомендуем просмотреть:

Agile Methodology vs Waterfall Model: за и против

Что является самым важным в проекте?

Допустим, любой проект можно разделить на два основных этапа: планирование и управление. Однако самым важным элементом любого проекта является его результат.

Неважно, какие методологии разработки программного обеспечения вы используете, конечный результат — это мера всей проделанной работы.

Agile-методология и модель водопада

В этой статье мы определяем основные особенности двух известных методологий управления проектами и разницу между Agile-моделями и водопадом.Должно быть легко определить сильные и слабые стороны каждого метода с помощью удобного программного обеспечения для планирования проектов с диаграммами Ганта.

Если у вас есть только общее и поверхностное мнение об этих методологиях, вы можете узнать все детали, изучив основные преимущества методологии управления проектами Agile и особенности методологии Waterfall.

Если вспомнить вкратце:

Waterfall Методология проекта — это модель, в которой каждый этап жизненного цикла продукта происходит последовательно.Прогресс неуклонно течет вниз через эти фазы, как водопад.

Agile Методология разработки программного обеспечения — это модель, которая предлагает последовательный, линейный и итерационный подход.

Agile vs Waterfall: как выбрать между двумя методологиями?

Методология Waterfall SDLC, более традиционная для разработки программного обеспечения, теряет свою популярность. Это происходит потому, что сейчас Agile-модель все чаще применяется компаниями по всему миру.

В 2015 году компания Standish Group провела исследование с интересными результатами: метод Agile дает более высокий процент успеха, чем методология Waterfall. Вот почему Waterfall завоевывает репутацию традиционного и старомодного образа мышления.

Agile-разработка и Waterfall: параллельное сравнение моделей

1. В разработке программного обеспечения для моделей Waterfall процесс делится на разные фазы. Agile предлагает разделить жизненный цикл разработки на спринты.
2. В Waterfall процесс разработки должен быть реализован как единый проект. Далее этот проект разбивается на фазы. Agile содержит набор различных проектов, являющихся итерациями разных этапов. Они нацелены на повышение качества и отзывы пользователей.
3. Модель разработки программного обеспечения Waterfall является структурированной и часто жесткой. Часто руководители проектов предпочитают Agile как более гибкую модель.
4. Согласно итеративной модели водопада в разработке программного обеспечения, все фазы проекта выполняются одновременно.В Agile они придерживаются итеративного подхода к разработке. Таким образом, некоторые фазы могут появляться более одного раза.
5. Нет возможности изменить требования после начала разработки проекта Waterfall. Agile более гибок и позволяет изменять требования к разработке проекта. Даже после того, как планирование было завершено.
6. Еще одно отличие Waterfall от Agile — индивидуальный подход к тестированию и качеству. Согласно Agile, тестирование обычно проводится одновременно с программированием.В Waterfall фаза тестирования наступает после фазы сборки.
7. Водопадный подход не требует участия клиентов, так как это внутренний процесс. Однако методология Agile ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов и вовлекает их в участие на всем этапе разработки.
8. Итерационная модель водопада хороша для проектов с четко определенными требованиями и без ожидаемых изменений. Agile позволяет изменять и развивать требования.

Узнайте больше о различиях и проблемах Waterfall и Agile здесь:

Как использовать диаграммы Ганта для выбора между Waterfall и Agile?

Руководители проектов говорят, что лучше визуализировать каждую стадию проекта.Диаграмма Ганта — самый удобный способ сделать это.

Решения GanttPRO предлагают использовать полезные диаграммы Ганта, которые могут визуализировать каждый проект и помочь выбрать между методологиями Agile и Waterfall для вашего проекта. Вы можете попробовать применить диаграммы для любого проекта, а не только для разработки программного обеспечения.

После того, как вы решили, какой метод использовать, вы можете дополнительно уточнить процесс, чтобы он наилучшим образом соответствовал целям вашего проекта.

Что вы думаете о теме «Водопад против Agile»? Знаете ли вы какие-либо особые преимущества методологий Waterfall и Agile? Не стесняйтесь делиться ими!

КАК ДЕЛАЮТСЯ ПРОЕКТЫ | IADB

Каждый проект, финансируемый IDB, проходит несколько этапов:

Подготовка, Утверждение, Внедрение, Завершение и отчетность

Операции с суверенными гарантиями

Банк периодически определяет и пересматривает свои страновые стратегии посредством структурированного и постоянного диалога со страной-заемщиком.Страна и Банк совместно определяют инициативы, которые необходимо включить в активную программу Банка. Эти инициативы определяются с помощью нескольких важных задач: диагностических исследований, объективной формулировки, анализа альтернатив и выбора финансового инструмента. Результаты этих задач отражаются в профиле проекта (PP). ПЗ предоставляет основную информацию о проекте, включая его обоснование и цели, технические аспекты и соответствующую отраслевую информацию, предлагаемые экологические и социальные гарантии, фидуциарную оценку, предполагаемые суммы финансирования и предварительную повестку дня для реализации проекта.ПЗ сначала оценивается на собрании по рассмотрению соответствия требованиям (ERM), которое определяет приемлемость операции, ее стратегию развития и подтверждает ее сроки и потребности в ресурсах. После утверждения PP ERM составляется проект предложения по развитию операций (POD). POD определяет действия, ресурсы и расписание, которые необходимы для подготовки и контроля проекта. POD также включает в себя матрицу эффективности развития (DEM), план мониторинга и оценки (M&E) и экономическую норму прибыли (ERR).POD оценивается, чтобы определить, будут ли ресурсы учреждения использоваться должным образом. POD проходит дальнейшую проверку в рамках проверки качества и рисков (QRR). При необходимости вносятся дальнейшие корректировки, после чего для утверждения Комитету по операционной политике (OPC) готовится проект предложения о ссуде (DLP). После того, как OPC одобрит DLP, команда проекта может приступить к распространению документа для рассмотрения и утверждения Правлением.

Ключевые задачи:

Профиль проекта (PP)
Предложение по операциям по развитию (POD) / Проект кредитного предложения (DLP), включает:
Матрица эффективности развития (DEM)
План мониторинга и оценки (M & E)
Экономическая норма прибыли (ERR)

Операции с суверенными гарантиями:

После утверждения проекта Правлением кредитный договор может быть подписан страной-заемщиком.

Ключевая задача:

Кредитное предложение (LP)

Операции с суверенными гарантиями:

После подписания кредитного договора можно начинать реализацию. Реализация проектов в государственном секторе включает периодический мониторинг деятельности и результатов посредством Отчета о мониторинге прогресса (PMR). Реализация также включает надзор и мониторинг выплат, финансового управления, процедур закупок, управления рисками и / или политики соблюдения мер безопасности.

Ключевые задачи:

Отчет о мониторинге прогресса (PMR)

Операции с суверенными гарантиями:

После того, как проект выполнен, завершаются оценки для измерения результатов разработки проекта. Отчеты о завершении проекта (ОЗП) способствуют институциональному обучению в ИБР, а также подотчетности Банка, поскольку они являются ключевым источником информации о производительности и результатах проекта. В рамках концепции эффективности разработки (DEF) производство PCR было улучшено, и результаты проверяются, чтобы установить исходные данные для данных, содержащихся в PCR.IDB также производит оценки воздействия (IEs), а его Управление оценки и надзора (OVE) собирает данные фактических оценок для включения в исчерпывающие отчеты о более широких тенденциях в проектах, реализуемых Банком. Эти выводы и выводы будут полезны при планировании и разработке будущих проектов на основе эмпирических результатов.

Ключевые задачи:

Отчет о завершении проекта (PCR)
Оценка воздействия (IE)

Как производится оценка | Профессионал управления проектами (PMP)

Стоимость может быть оценена с использованием методов, доступных в концепции управления временем.Одноточечная оценка, аналогичная оценка, параметрическая оценка и трехточечная оценка (PERT). Другой метод оценки , который мы сейчас изучим, — это метод оценки снизу вверх.

ВЕРХНИЙ ОЦЕНКА:

Проект прекрасно распределен в виде действий и рабочих пакетов. Методика оценки снизу вверх включает оценку затрат, связанных с каждым мероприятием или рабочим пакетом, объединение их в единицы контроля и, наконец, общую оценку проекта.Это еще одна причина, по которой проектная группа должна хорошо создать WBS. Как создать смету затрат? Процесс создания сметы включает в себя следующее:

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

увеличивает скорость расчетов, необходимых для оценки затрат. Эти расчеты могут включать прямые, косвенные, накладные расходы, расчеты фиксированных затрат для нескольких сотен видов деятельности.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТОИМОСТИ РЕСУРСОВ

Ресурсы могут быть внутренними человеческими ресурсами, продавцами, консультантами, поставщиками, внешними техническими специалистами и другими.Руководители проектов должны знать ставку, участвующую в стоимости ресурсов.

АНАЛИЗ ЗАПАСОВ

Анализ резервов включает в себя идентификацию деятельности, сопряженной со значительными рисками, и определение общих усилий (времени и денег), необходимых для управления этими рисками, если они возникнут.

Есть два типа рисков:

• Известные риски

• Неизвестные риски

Резервы на случай непредвиденных обстоятельств относятся к известным рискам.Управленческие резервы связаны с неизвестными рисками. При проведении анализа запасов следует избегать заполнения.

СТОИМОСТЬ КАЧЕСТВА

Проект требует усилий по обеспечению качества. Сумма денег, добавленная в результате этих усилий, разделяется на стоимость качества.

ТОЧНОСТЬ СМЕТОВ

Оценка затрат — это итеративный процесс. Стоимость, оцененная на ранних стадиях проекта, имеет меньшую точность, а оценки на более поздних стадиях — более точную.Расчет стоимости должен производиться менеджером проекта в виде диапазонов. Таким образом, диапазоны будут выше в начале проекта и сужаются по мере продвижения проекта. Существуют разные типы диапазонов для разных сценариев, то есть для предварительной оценки стоимости диапазон будет варьироваться для оценки стоимости на этапе концептуализации, и аналогично для технико-экономического обоснования и окончательной оценки диапазоны будут варьироваться. Диапазоны сужаются от широкого уровня к более низким уровням.

Грубый ПОРЯДОК МАГНИТУДА (ROM) ОЦЕНКА:

Эта оценка обычно делается на этапе инициирования проекта.Типичный диапазон оценок для ПЗУ составляет от -25% до + 75%. Однако этот процент будет варьироваться в зависимости от того, насколько много известно команде проекта при создании оценок.

ОЦЕНКА БЮДЖЕТА:

Это делается на стадии планирования проекта. Диапазон варьируется от -10% до + 25%.

ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА:

Это более точная смета проекта. Обычно менеджеры проектов используют от -5% до + 10% от фактического значения.Когда процесс оценки затрат завершен, он приводит к оценке затрат деятельности с объяснением того, как эти затраты привели к изменениям или обновлениям других документов управления проектом, таких как реестр рисков, реестр контроля изменений.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ БЮДЖЕТА

В процессе менеджер проекта определяет количество средств, необходимых организации для проекта, вычисляя общую стоимость проекта. Этот расчет приводит к созданию бюджета.Менеджер проекта должен выполнять действия по управлению рисками и включать резервы (на случай непредвиденных обстоятельств и управление) при оценке общей стоимости проекта. Бюджет затрат — это базовый план затрат плюс управленческие резервы. Смета расходов показывает общую сумму денег, которую организация должна была выделить на проект. Для создания бюджета используется процесс агрегирования затрат. В этой концепции затраты на деятельность объединяются в стоимость пакета работ, затем затраты на пакет работ объединяются в затраты на контрольный счет, а затраты на контрольный счет, наконец, объединяются в затраты по проекту.Стоимость непредвиденных расходов добавляется к базовой стоимости. На заключительном этапе добавляются управленческие резервы. Менеджер проекта сравнивает исходную стоимость и бюджет с параметрическими оценками, экспертным заключением или историческими записями для проверки работоспособности. Если существуют значительные расхождения между справочными данными и оценками проекта, менеджеру проекта необходимо изучить и убедиться, что оценки верны.

Следующее, что нужно сделать — это проверить денежный поток. Могут возникнуть ситуации, когда финансирование недоступно, когда оно требуется по проекту.Следовательно, все действия необходимо планировать поэтапно. Следующим шагом является определение любых ограничений в уставе проекта. Менеджеру проекта необходимо согласовать базовый план затрат и бюджет с этими ограничениями. Согласование выполняется как часть процесса управления интеграцией. Если оценка проекта превышает ограничения, менеджер проекта должен встретиться с заинтересованными сторонами и объяснить причины превышения ограничений, а также поделиться вариантами сокращения затрат на проект.В противном случае предоставляется нереальный бюджет, и это считается ошибкой руководителей проекта. Результатом процесса определения бюджета является базовый план затрат. Усилия, связанные с определением бюджетного процесса, могут привести к изменениям в других документах управления проектом.

КОНТРОЛЬНЫЕ РАСХОДЫ

Процесс контроля затрат сосредоточен на контроле затрат на проект, как описано в любой другой области знаний в разделе контроля. Вот несколько действий, которые могут быть полезны для контроля затрат:

Использование плана управления затратами: план управления затратами помогает плану управления проектом контролировать стоимость проекта.

Использование активов процессов организации: можно использовать политики, процедуры, инструменты или форматы отчетности организации, связанные с контролем затрат

ОТЧЕТНОСТЬ О ПРОЦЕССЕ

Менеджеру проекта следует избегать использования ориентировочных оценок для отчета о прогрессе. Менеджер проекта может использовать один из следующих методов:

• Правило 50/50: Действие считается завершенным на 50%, когда оно начинается, и получает кредит за остальные 50% только после завершения

• 20/80 Правило: Действие считается завершенным на 20%, когда оно начинается, и получает кредит для остальных 80%, только когда оно завершено

• 0/100 Правило: Действие считается завершенным на 0%, когда оно начинается, и получает 100% очков только тогда, когда оно завершено

Как IDEO управляет дизайн-проектами

Мы недавно взяли интервью у Даны Чо из IDEO, чтобы узнать, как руководители проектов в проектной фирме используют свою автономию для руководства командами, которые занимаются инновациями.

Дана Чо, изучающая архитектуру, влюбилась.

«Архитектура — такая замечательная практика», — говорит Дана. «Мне нравилось архитектурное образование, потому что каждый день практически приходится создавать что-то из ничего».

Но когда Дана начала работать архитектором, она почувствовала, что ее ограничивает практический акцент на архитектурной среде. Части процесса проектирования, которые Дана любила в студенческие годы — понимание и формирование взаимодействий, составляющих человеческий опыт, — отсутствовали.

Итак, Дана сделала рывок и присоединилась к дизайнерской фирме IDEO, пионеру дизайнерского мышления и ориентированных на человека подходов к творческому решению проблем, в 2001 году. «IDEO была первым местом, где я работал архитектором, где я смог полностью применить процесс проектирования, которому я научился и который полюбил », — говорит Дана.

Пятнадцать лет спустя Дана стала партнером и исполнительным креативным директором IDEO Palo Alto. На протяжении своей карьеры Дана была пионером в работе фирмы в сфере розничной торговли и гостеприимства и вела проекты для таких клиентов, как Mayo Clinic, Virgin Australia, The Ritz-Carlton.

Точно так же, как ее работа с клиентами сосредоточена на переосмыслении человеческих взаимодействий как в физической, так и в цифровой сферах, подход Даны к командной работе сосредоточен на внутренних взаимодействиях, ведущих к творческому сотрудничеству. Вот что мы узнали от Даны о том, как руководители проектов в IDEO принимают автономию, привыкают к двусмысленности и развивают мышление совместной работы.

Начинается с автономности

IDEO не нравится большинству компаний. Это становится очевидным, как только вы заходите в один из их офисов, от открытых рабочих пространств и прототипов до повсеместного присутствия любимого инструмента дизайнера мыслителя для творческого мозгового штурма: стикеров различных ярких цветов.

И в отличие от корпораций, которые организованы в соответствии с жесткой иерархией управления, IDEO имеет то, что Дана описывает как «очень свободную структуру управления». Бизнес-операции действительно происходят на глобальном, региональном и студийном уровнях, но «если вы сводите все к тому, где принимаются решения, это происходит на уровне проектной группы». На практике это означает, что никакие две проектные группы не работают одинаково. А когда заканчивается один проект, члены команды меняются местами и присоединяются к новым проектам.

«Каждая проектная группа в IDEO имеет полную автономию и полномочия, чтобы определять повестку дня, пересматривать проектное задание, привлекать нужных людей, управлять их правильным бюджетом и делать все возможное, чтобы добиться того, что, по их мнению, будет успешным. чтобы быть ударопрочным », — говорит Дана.

Иерархия сверху вниз предполагает, что люди наверху имеют больше информации, чем люди, которыми они управляют.

«Это определенно не на словах. Вот что действительно происходит. Одна вещь, которую я постоянно слышу в IDEO, — это уровень удивления руководителей проектов по поводу того, насколько у них есть автономия и какие у них есть возможности ».

Такой уровень автономии необычен для компаний с более иерархической структурой, но он является важным ингредиентом для получения действительно инновационных результатов.В конце концов, как можно ожидать, что кто-то пойдет на творческий риск, если решения требуются сверху?

«Иерархия сверху вниз предполагает, что люди наверху имеют больше информации, чем люди, которыми они управляют», — говорит Дана. «Дизайн-мышление по определению — это достаточно исследовательский подход, чтобы вы могли найти неочевидное решение. А для этого нужно исходить из предположения, что действительно потрясающие идеи могут прийти откуда угодно ».

Комфорт с неоднозначностью

С высокой автономностью приходит двусмысленность.Клиенты обычно приходят в IDEO с желанием или идеей о том, куда они направятся дальше, но ничего не предопределено. «Они сомневаются в своих догадках. Они ставят под сомнение свои данные. Они сомневаются, действительно ли они понимают потребителя », — говорит Дана.

Итак, в начале проекта планы не всегда определены полностью. Лидер проекта должен решить, от кого привлечь в команду и каковы будут конечные результаты. Иногда это также означает решение проблемы, которую клиенты пытаются решить в первую очередь.

Для тех, кто не привык к высокой степени автономии и власти, столкновение со всеми этими неизвестными может немного нервировать.

«Одна из наших ценностей — комфорт с двусмысленностью. Это действительно сложно, когда вы начинаете в IDEO, потому что — может быть, это всего лишь человеческая природа — мы хотим, чтобы кто-то ответил на вопрос: «Что я должен делать? Просто скажи мне ».

Но чтобы перейти к неочевидным решениям, нужно не знать сразу все ответы. Сохранение чувства открытости помогает руководителям проектов — и их командам — ​​чувствовать себя более комфортно в условиях приливов и отливов проекта, независимо от того, длится ли он шесть недель или год (или несколько лет).

«То, как вы определяете свой вклад, — это итеративная вещь, потому что вы должны выложить что-то и посмотреть, работает ли это с химией наборов навыков, которые лежат на столе, — говорит Дана.

Создание коллективного мышления

Набор навыков, доступных руководителю проекта, может быть разнообразным и неожиданным. Это связано с тем, что IDEO использует междисциплинарный подход к созданию проектных команд, опираясь на широкий спектр областей, таких как инженерия, промышленный дизайн и дизайн взаимодействия, антропология и многие другие.Таким образом, хотя руководители проектов несут ответственность за успех работы команды, они не всегда являются экспертами в предметной области в каждом сценарии.

«Например, мы могли бы работать над разработкой продукта для энергетической компании, и этим мог бы руководить архитектор», — говорит Дана. Команда проекта, вероятно, также будет включать специалистов и неспециалистов для расширения пула потенциальных решений. «Вы должны быть уверены, что не упускаете из виду свежие идеи, которые иногда исходят из других отраслей, с другим опытом и с разных точек зрения.”

Учитывая разнообразие точек зрения, разногласия вполне естественны. Для Даны это не плохо. «Сотрудничество на самом деле не означает, что все ладят друг с другом. Творческое напряжение — вот что действительно дает действительно отличные результаты ».

Остается один важный вопрос: как принимаются решения, когда каждый может предложить свой уникальный подход? В традиционной управленческой иерархии старший исполнительный директор может взвесить мнение группы консультантов, а затем сделать последний звонок.

Но этот подход к принятию решений подчеркивает индивидуальную власть над коллективной разведкой.Вместо этого Дана фокусируется на формировании коллективного мышления на протяжении всего проекта. У нее есть две стратегии для этого.

Первый согласовывает общий процесс. Поскольку инновации могут быть непредсказуемыми, путь проекта не всегда представляет собой линейный путь из последовательных этапов, ведущих к конечной цели. Через несколько недель или месяцев на изучение одного набора идей команда может прийти к пониманию, которое раскрывает совершенно другой — и лучший — подход. «В общем, все понимают, что именно это и произойдет, поэтому вы не нервничаете, когда кто-то внезапно начинает снова открывать игровое поле после того, как вы немного сосредоточились.”

Другой — основывать решения на глубоком любопытстве к пользователю. Независимо от того, работают ли команды над проектами в области потребительской электроники, транспорта или розничной торговли, мнения пользователей становятся источником правды, помогающим упростить процесс принятия решений.

«Если мы с этим согласны, то принятие решений — это не мнение и не мое противостояние», — говорит Дана. «Мы всегда можем отфильтровать его: хорошо ли это согласуется с тем, что мы знаем о пользователе?»

Путь к успеху

В IDEO руководители проектов в конечном итоге добиваются успеха, когда воплощают в себе еще одну ценность компании: способствовать успеху других.Для Даны это означает поиск способов раскрыть опыт и уверенность в своей команде.

«У нас есть идея, что если вы будете стараться делать хорошую работу, вы добьетесь этого. Если вы попытаетесь получить прибыль, вы можете этого добиться », — говорит Дана. «Но если у вас есть невероятно заинтересованная и увлеченная команда, они, естественно, создадут потрясающие дизайнерские работы, которые приведут к удовлетворению клиентов. А это приведет к прибыльности и росту бизнеса ».

Особая благодарность Дане Чо и IDEO, клиенту Asana, за участие в этой истории.

10 способов решения общих задач управления проектами, как профессионал

Управление проектами — это тяжелая работа. Мы много слышим о проблемах управления проектами, с которыми обычно сталкиваются руководители проектов. Здесь я составил список проблем проекта, которые стали причиной провала проекта. Давайте посмотрим.

Каковы проблемы управления проектами?

1. Сохранение команд на одной странице
2. Плохое определение целей и задач
3. Нереалистичные сроки
4. Поиск правильного программного обеспечения для управления проектами
5. Смещение объема работ коварно и жутко
6. Недостаточные навыки команды
7. Непонимание причин конфликтов
8. Управление рисками
9. Проблемы командной работы
10. Отсутствие подотчетности

Когда я основал ProofHub и начал расти, я работал с большим количеством менеджеров проектов и нанял их.На протяжении многих лет я замечал множество проблем, с которыми сталкиваются руководители проектов при управлении проектами.

Правильное сочетание планирования, контроля и мониторинга может повлиять на то, как менеджеры проектов завершат проект вовремя, в рамках бюджета и с высококачественными результатами.

Руководитель проекта должен быть лидером не только проекта, но и всей команды. Только 2,5% компаний успешно завершают свои проекты. Разве цифры не разочаровывают? Да, конечно.

Управлять проектами — это не меньше, чем управлять небольшим городом. Вы должны заботиться о проектах, ресурсах, сроках, управлять бюджетом, обеспечивать надлежащую коммуникацию, предвидеть потенциальные риски и многое другое.

Забота о стольких вещах может нервировать, и неудивительно, если что-то вылетает из головы. Каждый день мы слышим одни и те же истории, общие проблемы и проблемы в управлении проектами. Однако мы не извлекаем урок из этих историй.

Источник: https: // image.slidesharecdn.com/leadingvirtualteamsin2012resources-130204210338-phpapp02/95/leading-virtual-teams-in-2012resources-14-638.jpg?cb=1360012144

Будучи менеджером проекта, задумывались ли вы, почему лишь горстке компаний удается успешно реализовывать проекты, в то время как вы изо всех сил пытаетесь уложиться в сроки?

Это потому, что помимо способности планировать, управлять ресурсами и соблюдать сроки, нужно обладать способностью предвидеть проблемы, которые могут помешать продвижению проекта в целом.

Решение всех ваших проблем с управлением проектами!

Попробуйте ProofHub

Как вы определяете проблемы проекта? В рамках сегодняшней статьи мы исследовали типичные проблемы, с которыми может столкнуться руководитель проекта во время реализации проекта. Давайте посмотрим, что это за проблемы:

Задача № 1: Сохранение команд на одном уровне Page

Управление широко разветвленной командой — одна из больших проблем для руководителей проектов.Если ваша команда останется на одной странице, все будет происходить интерактивно. Каждый член команды будет точно знать, что происходит, что им нужно делать и над чем каждый из них работает.

У нас растущая команда в ProofHub , но для меня никогда не было проблемой отслеживать команды на одной странице и гарантировать отсутствие пропущенных задач, потому что с ProofHub у нас все под контролем.

Решение: Вот разбивка того, как ProofHub может помочь и сколько команд используют этот инструмент:

• Выведите все разговоры вашей команды и клиентов о конкретной задаче на одной странице, чтобы не копаться в длинных цепочках электронной почты .
• Каждый проект включает в себя график и команду, работающую над этим проектом. Следите за своим расписанием и знайте, что ждет вас в календарях.
• Знайте, кто и над чем работает, и получайте уведомления о переходе задач с одного этапа на другой, чтобы все были вместе.

Теперь вы можете отказаться от Trello, JIRA, Asana и других беспорядочных инструментов и получить упрощенное управление командой с помощью ProofHub. Это все, что тебе нужно.

Рекомендуемая литература:

Проблема № 2: Плохое определение целей и задач

Плохо определенные цели или задачи без целей ставят проект в опасность.Важным шагом в проекте является определение целей и задач, и это становится серьезной проблемой.

Руководители проектов и члены команды могут не знать, чего именно ожидать от проекта. Если цели и задачи не определены четко, проект обречен на провал. Когда никто не знает, что, почему и когда проект, то за этим последует много неразберихи и хаоса.

Начало проекта без четких целей , определенного направления и подготовленного плана ; это все равно что отправиться в путешествие, не зная, куда вы собираетесь и как туда добраться.Вы потратите впустую газ, время и силы. Точно так же ваш бизнес страдает, когда нет ясности и предусмотрительности перед запуском проекта.

Эй, а вы в последнее время пробовали ProofHub? Попробуй бесплатно!

Задача № 3: Нереалистичные дедлайны

Всегда ли вы навязываете участникам вашего проекта крайний срок, который они, возможно, не могут выполнить? Большая вещь, с которой борются большинство команд или менеджеров проектов, нереалистична в отношении сроков проекта и ожиданий клиентов и заинтересованных сторон от них. Сроки большинства проектов в конечном итоге сдвигаются из-за нереалистичных «начальных сроков».Поскольку мы живем в мире, где конкуренция становится все более агрессивной, а цели ставятся либо нереалистично, либо недостижимо, а не обусловлены расчетными требованиями бизнеса. С этого момента начинается отчаянная попытка, когда команда пытается соответствовать требованиям в уже установленных границах.

Решение : Во-первых, поговорите о проблемах со своим клиентом или менеджером и посмотрите, нет ли каких-либо неизвестных факторов, влияющих на срок выполнения проекта. Хотя может показаться, что крайние сроки навязаны глупо, и вы не можете их уложиться, это, безусловно, требует быстрого рассмотрения.

Руководители проектов могут позаботиться о сроках проекта и других связанных вопросах с безупречным планированием, анализом альтернатив и надлежащим обменом информацией о ходе работы в режиме реального времени с участниками проекта и другими ключевыми лицами, принимающими решения. Планируйте свои мероприятия, управляйте своим расписанием и отслеживайте важные даты с помощью календаря проекта.

Задача № 4: Поиск подходящего программного обеспечения для управления проектами

Выбор подходящей технологии для вашей проектной группы, которая соответствует вашему бюджету, для реализации ваших проектов может быть утомительным занятием.Хорошо продуманное программное обеспечение для управления проектами гарантирует, что проекты продвигаются по плану, и позволит вам видеть все ваши проекты. Иногда бывает сложно найти такой инструмент, особенно тот, который соответствует вашим потребностям.

Решение: Мы знаем, что поиск подходящего программного обеспечения важен, но это оставляет нам очень важный вопрос: «Какое программное обеспечение подходит для моей команды?»

Как ProofHub решает проблемы управления проектами

ProofHub — это многофункциональный, универсальный инструмент для совместной работы ваших команд.Не верьте нам, поверьте на слово другим. ProofHub недавно вошел в топ-10 лучших программ для управления проектами

Независимо от того, являетесь ли вы менеджером или членом команды, в нем есть все функции, которые помогут вам с легкостью выполнять проекты. Давайте посмотрим на них:

Planning: Это упрощает процесс планирования, объединяя команды и заставляя их быстрее проводить мозговой штурм над идеями.

Инструменты для планирования в ProofHub: диаграммы Ганта, пользовательские роли, управление задачами, рабочие процессы и доски Канбан, календарь.

Сотрудничество: ProofHub дает возможность распределенным членам команды объединяться и добиваться великих результатов на работе.

Инструменты для совместной работы в ProofHub: Групповой чат, онлайн-обсуждения, заметки, электронная почта, @ упоминания.

Организация: Храните свои файлы, документы, изображения, PDF-файлы и другую важную информацию вместе и избавьте себя от хлопот, связанных с разрозненной информацией.

Инструменты для организации в ProofHub: Папки, Заметки, Quickies, Календарь, Расширенный поиск, интеграция сторонних производителей с Google Drive, OneDrive, Box и DropBox.

Отзыв: Делает процесс рассмотрения и утверждения быстрым и легким.

Инструменты для онлайн-проверки в ProofHub: Инструменты разметки для выделения разделов и пометок в файлах.

Доставить: Позволяет эффективно распределять ресурсы и управлять ими для выполнения проектов вовремя и в рамках бюджета.

Инструменты для реализации проектов в ProofHub: расписания, несколько таймеров, рабочие процессы и доски Kanban, настраиваемые отчеты.

Задача № 5: Ползание прицела коварно и жутко

Ползание прицела возникает естественным образом, и это становится проблемой — внезапно подкрасться и ударить по вашему проекту.Например, иногда, когда проект принимает другую форму, потому что клиент хочет больше функциональности по той же цене, и это опасается каждого менеджера проекта. Многие клиенты не знают, как определить потребности своего проекта, и «я узнаю, когда увижу» трудно удовлетворить. Это может поставить руководителей проектов и членов команды в затруднительное положение, поскольку непредсказуемые или новые изменения часто могут привести к провалу проекта. Помните, что множество мелких изменений так же плохо, как одно большое изменение.

Решение : если вы руководитель проекта, то знаете, что предотвращение смещения объема работ определенно увеличит шансы на выполнение проекта в срок и в установленные сроки.

• Составьте четкое расписание, чтобы обозначить каждый этап проекта.
• Убедитесь, что все осведомлены о требованиях.
• Определите цели проекта (стоимость, график, качество) посредством систематического процесса с надлежащим планированием и пониманием потребностей клиентов.
• Сделайте реалистичные предположения о доступности ресурсов и сроках для достижения качественных результатов. Так как не существует 100% -ного решения, препятствующего ползучести, но может помочь документирование того, что происходит, и заблаговременное сообщение о проблемах заинтересованным сторонам, команде и руководству.
• Используйте диаграммы Ганта для более эффективного планирования и отслеживания проектов, а также чтобы быть в курсе планов проектов. Щелкните здесь, чтобы узнать больше о диаграммах Ганта.

Задача № 6: Недостаточные командные навыки

Команда так же хороша, как и ее члены. Если члены команды не умны или недостаточно обучены для выполнения поставленных задач, это может поставить разработку в опасное положение. Но в большинстве случаев члены команды назначаются из-за их доступности, а не из-за их опыта во многих проектах.Если члены команды не обладают достаточными навыками или подготовкой для решения задач и выполнения поставленных задач , это может поставить разработку проекта в рискованное положение.

Некоторые проекты сложны или требуют определенного уровня знаний и опыта, поэтому менеджеры проектов должны решать, нужно ли обучать членов команды или добавить кого-то с необходимыми навыками. Помимо этого, такие качества, как отсутствие ответственности, обвинение друг друга и указание пальцем, также могут остановить проект.

Решение : Задокументируйте основной набор навыков, необходимых для выполнения рабочей нагрузки, и проанализируйте сильные и слабые стороны членов команды. Если необходимо, обучите их, чтобы расширить свои знания и восполнить пробелы в навыках.

«Постоянно срываете сроки? Подпишитесь сейчас на бесплатную пробную версию PoofHub. ”

Проблема № 7: Конфликты из-за недопонимания

Сколько раз вы слышали о проблемах со связью в качестве оправдания или объяснения незавершенным задачам, проекты не соблюдаются в сроки, конфликты или нет работаем вместе? Непонимание, плохое общение — одна из самых больших проблем управления проектами, которая мешает успешно реализовывать проекты .

Коммуникативные навыки — главный актив руководителя проекта. Независимо от того, даете ли вы инструкции, задаете вопросы или ищете информацию, всегда есть задача обеспечить четкое и открытое общение.

Есть причина, по которой руководители проектов уделяют большое внимание эффективному общению. Потому что чаще всего успешное общение приводит к успешным проектам, поскольку 57 процентов проектов терпят неудачу из-за сбоев в коммуникациях.

Решение : Определите надлежащие коммуникационные потоки для участников проекта и разработайте способ информирования участников проекта о том, какую информацию необходимо сообщить.Вы также можете использовать программное обеспечение для совместной работы , такое как ProofHub, чтобы убедиться, что участники проекта находятся в курсе последних событий в проекте.

ProofHub позволяет легко и быстро найти любой документ, который был загружен в любое время в прошлом. Кроме того, вы можете позаботиться о своем общении, ведя беседы на одной странице.

Задача № 8: Управление рисками

Согласно Википедии, «Управление рисками — это идентификация, оценка и приоритезация рисков, за которыми следует скоординированное использование ресурсов для минимизации, мониторинга и контроля событий.

Часто проекты идут не так, как планировалось, поэтому управление рисками является одной из основных проблем управления проектами, с которыми приходится иметь дело менеджерам проектов. Эксперты в области управления могут сказать, насколько опытен руководитель проекта с его способностью контролировать риски, которые могут возникнуть в проекте в любое время. Эти риски могут быть неопределенностью на финансовом рынке, скрытыми недостатками в плане проекта или неизвестными факторами, которые могут повлиять на успех проекта.

«Больше никаких проектных рисков. Попробуйте ProofHub бесплатно прямо сейчас ».

Задача № 9: Проблемы совместной работы

В исследовании, опубликованном в The Harvard Business Review, мы узнаем, что «за последние два десятилетия менеджеры и сотрудники потратили время на совместную деятельность. выросла на 50 и более процентов.

Командная работа на самом деле не является командной работой, если команда не работает. Команда состоит из нескольких членов, каждый из которых обладает разными личностями, поэтому управление их потребностями и удовлетворение их потребностей порой может быть сложной задачей. Когда так много людей работают над проектом вместе, в команде могут возникать разногласия и разногласия, которые могут негативно повлиять на проект и рабочую среду.

Проблемы и несоответствия между членами команды часто являются проблемой для менеджеров проектов.Им приходится постоянно искать способы объединить всех в команде для улучшения проекта.

Решение : Лучший способ устранить любые проблемы или негатив в команде — создать благоприятную рабочую среду. Укрепляйте доверие на рабочем месте, чтобы разрушить барьеры и установить межличностные отношения.

Совет: Будучи менеджером проекта, вы также можете включить некоторые мероприятия по построению команды, чтобы вызвать у них чувство единства и командной работы.

Проблема № 10: Отсутствие подотчетности

Все хотят подотчетности, но у некоторых команд она есть. Я уверен, что мы хорошо осознаем эту проблему. Менеджер проекта должен следить за тем, чтобы команда отвечала за свои ежедневные рабочие нагрузки. Подотчетность проявляется в форме поиска виноватых, когда что-то идет не так, но редко проявляется, когда дела идут правильно.

Решение: Чтобы охватить подотчетность, убедитесь, что вы начинаете ее в начале проекта, чтобы встроить ее в свой рабочий процесс.Хорошей новостью является то, что эффективные навыки управления проектами можно развить посредством обучения управлению проектами и развития навыков.

Фактически, существует множество онлайн-курсов и сертификатов по управлению проектами, которые могут сделать эту работу за вас. Будь вы выпускником колледжа или опытным профессионалом, такие курсы помогут расширить возможности карьерного роста и успешно реализовать проекты.

Если вы ищете инструмент, который предлагает такие функции, как онлайн-обсуждение и чат, вы можете закончить поиск здесь.

Совет. ProofHub — это инструмент управления проектами, который поддерживает видимость задач и отслеживание времени, поэтому сотрудники несут ответственность за то, как они работают и что они делают.

«Интересуетесь, как ProofHub может помочь вам решить проблемы управления проектами? Начните бесплатную пробную версию сегодня ».

Заключение

Управление проектами — это не то, чем кажется, это гораздо больше.Это навык, требующий времени, терпения и настойчивости. Это требует от вас постоянного анализа неудач и неудач и извлечения уроков из них. Когда вы сосредотачиваетесь на каждой проблеме и находите способы справиться с ней еще до начала проекта, именно тогда вы сможете успешно руководить управлением проектом.

Сандип Кашьяп — основатель и генеральный директор ProofHub — ведущего программного обеспечения для управления проектами и совместной работы. Он один человек, всегда ищущий новаторские идеи о том, как заполнить коммуникационный пробел между группами, командами и организациями.Вы обнаружите, что он говорит: «Поехали!» вместо «Вперед!» много раз в день. Это то, что заставляет его писать о лидерстве таким образом, чтобы люди вдохновлялись больше мечтать, узнавать больше, делать больше и становиться больше.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте самые свежие сообщения прямо на ваш почтовый ящик.

Как улучшить управление проектами: стратегии успеха из Workzone

Джош Спилкер

29 января 2018

Пришло время.

Возможна смена.

Вы можете более эффективно общаться, работать более эффективно и быстрее получать утверждения — возможно, даже при меньшем количестве встреч.

Слишком хорошо, чтобы быть правдой?

Это зависит от того, устанавливаете ли вы свои процессы и работу, которую вы вкладываете в управление своей реальной работой.

Чтобы помочь вам в этом, мы спросили наших специалистов по поддержке управления проектами и менеджеров по работе с клиентами в Workzone о способах улучшения (см. Их ответы ниже).

Но сначала это может помочь оценить и задать общие вопросы о том, как организованы ваши рабочие процессы и совместная работа.

Общие вопросы

• В чем заключаются задачи вашего проекта?
• Какую большую цель вы пытаетесь достичь?
• Что вам нужно сделать, чтобы их сделать? Является ли текущий процесс идеальным или вы хотите, чтобы были инструменты, которые помогли бы вам выполнять его более эффективно?
• Можно ли повторить определенные процессы?
• Каков прогнозируемый рост вашей компании?
• Какие потребности в управлении проектами вы ожидаете в ближайшие несколько лет?

Вот как определить идеальный сценарий управления проектами.

Выполните то же упражнение с ключевыми членами команды из разных отделов, например стратегии, UX, дизайна, маркетинга, разработки и контроля качества, чтобы понять, какие инструменты и функции могут помочь им выполнять свою работу более эффективно.

Вы хотите быть преднамеренными при определении ваших потребностей на основе ваших текущих процессов. Спросите, выполняете ли вы все шаги, потому что все они необходимы, или вы выполняете их просто потому, что «вот как это было сделано», и никому нет дела до того, чтобы подвергнуть сомнению их достоверность с течением времени.

Начав с этих вопросов, вы сможете улучшить свои процессы и повысить производительность. А теперь давайте посмотрим, что предлагают специалисты Workzone по улучшению ваших проектов.

Как улучшить управление проектами

Крис ДеВрис

Специалист по продукту в рабочей зоне

Ищите способы улучшить видимость и осведомленность. Часто одна из самых серьезных причин отставания проекта или команды от графика может быть связана именно с этим.Такие строки, как «Я думал, у меня больше времени» или «Я не осознавал, какое влияние окажет отсрочка выполнения этой единственной задачи», могут быть слишком распространены без системы, которая держит всех в курсе. Программное обеспечение, которое может регулярно уведомлять команду об изменениях или обязанностях, может иметь решающее значение.

Коннор Ханселл

Специалист по продукту в Рабочая зона

Создайте ежедневную привычку для своей команды. Если члены команды ежедневно входят в систему, чтобы взаимодействовать со своей работой, все не будет отставать, и это предотвратит неточности как в сроках вашего проекта, так и в вашей отчетности.

Не усложняйте свои проекты. Если проекты слишком велики и содержат слишком много информации и слишком много строк, у пользователей возникнут проблемы с их созданием, навигацией и обновлением. Этот процесс должен быть быстрым и легким, и в конечном итоге он должен упростить ваши процессы, а не усложнять их.Простота может быть разницей между ненавистью вашей команды к инструменту и любовью к нему.

Привлечь членов группы к ответственности за обновление работы. Это позволит передавать мяч от одной ответственной стороны к другой, а также поможет составить точный отчет. Это возвращается к старой аналогии с самым слабым звеном, и никто не хочет быть самым слабым звеном.

Используйте шаблоны проектов. Это не только поможет оптимизировать процесс создания проекта, но также поможет обеспечить согласованность.Если все знакомы с шаблонным процессом, создание и управление становятся рутиной. Это также поможет вам создать полезную отчетность.

Мелисса Крин

Менеджер по работе с клиентами в Workzone

Сообщите об изменениях своей команде. Будь то новый инструмент, программное обеспечение или рабочий процесс, важно, чтобы все члены команды знали об изменениях до того, как они произойдут. Также полезно поговорить с вашей командой о том, почему эти изменения необходимы для повышения производительности, и приветствовать любые отзывы.Когда сотрудники также видят выгоду в изменениях, они хотят учиться. Слишком часто я вижу, как менеджеры или лица, принимающие решения, продвигаются вперед с новым инструментом или рабочим процессом, не предупредив команду заранее. В свою очередь, внедрение этого нового инструмента / системы / рабочего процесса становится проблемой из-за отсутствия поддержки и начала сопротивляться изменениям. Обычно это приводит к провалу процесса.

Майк МакМаллен

Специалист по продукту в рабочей зоне

Менеджерам может быть сложно установить соответствующие ожидания, если они действительно не знают, насколько загружена их команда.

Мы работаем с большим количеством клиентов, которым сложно управлять запросами на проекты. Менеджеры нередко получают запрос на новый проект по электронной почте, по телефону и во время разговоров по поводу кулера.

Когда команда может контролировать прием заявок на проекты, она может уверенно договариваться о соответствующих сроках выполнения и лучше управлять рабочей нагрузкой своего персонала.

Trevor Machinia

Директор по обучению и поддержке в рабочей зоне

Установите соответствующие ожидания и придерживайтесь их. На самом деле, измерение успеха — это всего лишь вопрос сравнения ожиданий с реальностью. Придумывая план улучшения управления проектами, начните с четкого понимания того, чего вам НУЖНО достичь, чего вы хотели бы достичь и чего МОЖНО достичь. Затем сгенерируйте диаграмму Венна соответствующим образом.

Конечно, совпадение между этими тремя может быть незначительным, и, возможно, не сразу приведет вас к вашим целям «пирожок в небе». Но это нормально — иметь достижимую цель для начала — ключ к успеху.По крайней мере, это шанс создать прочный фундамент, на котором ваша команда сможет расти в последующие месяцы, кварталы и т. Д. Просто помните, что вы хотите и что возможно — это две разные вещи. Если вы стремитесь только к тому, чего хотите, и не принимаете во внимание пределы ваших ресурсов, таланта, времени, денег и т. Д., То вы обречены на провал. Если вы слишком многого просите от своей команды, будьте уверены, что они не оправдают ваших ожиданий, а это никогда не лучший вариант для начала.Дайте им работу, которую они могут выполнить и от которой они будут довольны.

Заключение

Когда у вас будут эффективные процессы управления проектами, вы сможете расти дальше. Когда ваша команда научится использовать инструмент управления проектами, эффективно общаться и вовремя завершать свою работу, вы можете начать строить на этом фундаменте и внедрять новые процессы, взяв за основу эти ключевые навыки. Улучшение управления вашим проектом начинается сегодня.

Хотите реализовать одну из этих стратегий в управлении вашим проектом? Запишитесь на встречу, и мы подберем для вашей команды лучшие стратегии.