Как делают проекты: что нужно и что нельзя делать – советы экспертов конкурса «Большие вызовы»

Содержание

что нужно и что нельзя делать – советы экспертов конкурса «Большие вызовы»

До 1 марта 2020 идет прием заявок на Всероссийский конкурс научно-технологических проектов школьников «Большие вызовы». Ежегодно мы получаем более 25 тысяч проектов и отбираем из них самые лучшие – те, которые пройдут серию испытаний у себя в регионе, а потом смогут попасть и на июльскую проектную программу в «Сириус».

Как мы оцениваем проекты? Почему многим – вынуждены отказать? Каковы самые частые и глупые ошибки, которые мешают вам пройти победить?

За ответами обратимся к методистам программы «Большие вызовы» Елизавете Курапиной и Анастасии Тереховой.

Не подавайте весь проект как анализ существующих решений

Некоторые участники вместо создания проекта составляют обзор уже существующих концепций и разработок и получают анализ готовых решений. Это само по себе проектом не является, хоть и может быть его частью, так делать не нужно.

К примеру, если ваша работа касается проблем транспорта, то не надо как основную работу перечислять транспортные средства, которые есть у вас в городе, и их характеристики. Помните, что ваша цель – исследование. А главная цель исследования – поиск новых знаний и закономерностей.

Конечно, нам важно понимать, как ваше устройство или технология вписываются в реалии науки и техники. Но существенный акцент на этом делать не стоит.

Не повторяйте прототипы

Проект должен быть оригинальным и не повторяющим то, что уже было создано ранее. Очень часто в теме транспорта нам присылают проекты погрузчиков – одинаковые, как на подбор.

Учтите, что ваш проект должен быть направлен на решение конкретных задач для отраслей науки, техники, промышленности, федеральных или региональных задач, экологических проблем. Двигайтесь от «боли», а не от ресурсов или существующих разработок.

Начните с малого

Тема проекта не должна быть всеобъемлющей: пусть она фокусируется на конкретной проблемной точке. Не нужно брать что-то масштабное – тогда ваш проект будет более эффективным.

Задайтесь решением задачи в рамках небольшой инфраструктуры: внутри вашего дома, школы или района.

Подумайте, как реализовать проект. Пропишите все шаги

Нанороботы для улучшения экологической обстановки – идея возможная, но только если вы четко понимаете, как эти роботы будут работать, какие токсины перерабатывать, как быстро и эффективно, в каком климате и средах, как ими управлять, как утилизировать и прочее. Отвечая на мелкие вопросы, вы придете к узкому профилю, в рамках которого и надо действовать.

Так что главный критерий здесь не глобальность, а доскональность: как в постановке вопросов, так и в поисках решений.

Не бойтесь критиковать свою работу и искать узкие места. Если вы не нашли их сами – знайте, что от экспертов все равно ничего не скроется.

Обоснуйте теоретически

Хотите спроектировать космический аппарат, новое белковое соединение или композиционный материал? Тогда в первую очередь позаботьтесь о том, чтобы ваши объекты исследований не попирали фундаментальные законы аэродинамики, физики, химии, биологии.

Покажите свой вклад в командном проекте

Очень часто проекты выполняются в команде или под руководством научного наставника. Но заявку на конкурс вы подаете только индивидуально. Поэтому важно рассказать, в чем заключалась конкретно ваша задача, какую часть работы выполнили лично вы и что из этого извлекли.

Прежде всего оценивается не сам проект, а результат участника. Эксперту важно понять, насколько школьник продвинулся и каков его вклад в общее дело.

Во время презентации нужно указать роли в команде. Желательно – на отдельном слайде.

  

Умейте ответить на вопросы по своему проекту

Задача эксперта на собеседовании – понять: работа выполнена самостоятельно или нет. Поэтому вам зададут много узких вопросов. Отвечая на них, старайтесь говорить понятно и просто. Сложные научные формулировки и факты, далекие от тематики проекта, сигнализируют о присваивании чужой работы.

Но даже если вы делали проект сами от начала до конца, это не значит, что вы сможете хорошо объяснить, как он работает.

Потренируйтесь доступно и точно отвечать на самые разные вопросы. Соберите семью или друзей, устройте для них презентацию, выслушайте все вопросы и постарайтесь ответить на них так, чтобы вас поняли.  

Не используйте слово «уникальный»

Это слово-паразит: абстрактное и вызывающее недоверие у экспертов. Оно может указывать на то, что участник скорее всего не работал с темой и не знает конкретные преимущества своей разработки. Любой проект имеет либо прямые, либо косвенные аналоги, называть его уникальным – бессмысленно.

Кстати, есть очень много оценочных слов, родственных «уникальному». Найти их помогут различные онлайн-сервисы для проверки качества текста.

В описании работы не нужно употреблять местоимения «мы» и «я». Следите также за правильным использованием научных терминов и грамматикой.

 

Как сделать описание проекта: пошаговая инструкция. Планирование проекта

План проекта является ключевой частью набора инструментов любого менеджера проектов. Конечно, хочется начать работать над задачами как можно скорее, но если вы найдёте время и наметите стратегию реализации проекта, вы сможете сэкономить деньги и ресурсы. Составные части вашего проекта будут постоянно сдвигаться, и вам понадобится шаблон плана проекта для отслеживания этих изменений.

Как же выбрать подходящий шаблон из огромного количества существующих? Мы просмотрели их все и отобрали самые лучшие шаблоны проектных планов в Excel. В этой статье мы расскажем про различные виды шаблонов, а также объясним, когда лучше использовать каждый из них. Вы также сможете бесплатно загрузить шаблон плана проекта в Excel. Мы расскажем, что такое план проекта и как его создать в Excel, а также как его создать в Smartsheet, инструменте, упрощающим процесс управления и предлагающим дополнительные возможности для совместной работы.

Smartsheet

Шаблон плана работы помогает разбить крупные цели проекта на более мелкие, лёгкие в выполнении шаги. Этот тип шаблона показывает, какие задачи необходимо выполнить, кто ответственен за их выполнение, а также содержит срок выполнения задач. В шаблон включена временная шкала, которая помогает определить ожидания и улучшить прозрачность выполнения задач, давая возможность всем участникам проекта быть в курсе конечных результатов и крайних сроков. Шаблон плана работ лучше всего подходит для больших команд, работающих над крупными проектами с большим количеством задач и сроков выполнения.

Шаблон плана работы с диаграммой Ганта

 Загрузить шаблон плана проекта

План проекта чаще всего используется в сфере управления проектами, где для планирования и создания отчётов о прогрессе проекта необходимы диаграммы Ганта. Представление Ганта – это динамичная горизонтальная диаграмма, используемая для визуализации графика проекта и представляющая собой важный инструмент для организации доступа заинтересованных лиц к изменениям статуса проекта. Этот шаблон подойдёт менеджерам проектов, которые работают с крупными проектами с большим количеством участников.

Шаблон плана действий

 Загрузить шаблон плана действий

План действий перечисляет все шаги, необходимые для достижения определённой цели. В него включаются все сведения о действиях, которые необходимо предпринять, ответственных за их выполнение лицах, сроках выполнения, приоритетах и статусе. План действий похож на план работы, но план действий фокусируется на целях, в то время как шаблон плана работы отображает этапы выполнения задач, которые обычно отображены в хронологическом порядке. Шаблон плана действий подходит для индивидуального использования или для небольших команд.

Шаблон бизнес-плана

 Загрузить шаблон бизнес-плана

Шаблон бизнес-плана отображает бизнес-цели и действия, необходимые для их достижения. Бизнес-план фокусируется на будущем развитии вашего бизнеса и показывает, каким образом вы можете достигнуть ваших целей. Бизнес-планы – более стратегические, чем планы работ или действий, и часто включают в себя определение концепции, бизнес-профиль, экономическую оценку и т.д. Бизнес-план подойдёт владельцам уже работающего бизнеса, начинающим предпринимателям или предпринимателям, которые нуждаются в сторонней помощи.

  1. Перейдите на сайт сайт и войдите в вашу учётную запись (или попробуйте бесплатную 30-дневную версию).
  2. На вкладке «Домашняя» кликните «Создать» и выберите опцию «Просмотр шаблонов».
  3. Введите слова «диаграмма Ганта» в поле «Поиск шаблонов» и кликните по иконке в виде лупы.
  4. Вы увидите существующие шаблоны, но для нашего примера мы выберем шаблон «Простой проект с диаграммой Ганта». Кликните по синей кнопке «Использовать шаблон» в правом верхнем углу экрана поиска.
  5. Дайте название вашему шаблону, выберите, куда вы хотите его сохранить, а затем нажмите кнопку OK.

2.

Укажите все ваши проектные данные

Откроется встроенный шаблон, содержащий образцы контента для справки, а также уже отформатированные разделы, подзадачи и под-подзадачи. В Smartsheet вы можете без труда добавлять и удалять столбцы, в зависимости от объёма вашего проекта.

Просто кликните правой кнопкой мыши по столбцу и выберите «Вставить столбец справа» или «Вставить столбец слева», чтобы добавить столбец, или «Удалить столбец», чтобы удалить столбец. Чтобы удалить выделенную жёлтым цветом надпись в верхней части таблицы, кликните правой кнопкой по ней и выберите «Удалить строку».

  1. Добавьте ваши задачи в столбец «Название задачи». Вы заметите, что иерархия уже была отформатирована для вас. Введите ваши данные в поля Раздела 1, Раздела 2 и Раздела 3 (так называемые «родительские строки». Дополнительные сведения о том, что такое иерархии, см. ).
  1. Введите ваши задачи и подзадачи строки, расположенные под родительскими.
  1. Слева от каждой строки вы можете добавить вложения непосредственно к задаче (идеально подходит для вложения списков заинтересованных лиц, бюджетов и т.д.) или начать обсуждение какой-либо проблемы.

3.

Добавление даты начала и срока выполнения
  1. Добавьте даты начала и сроки выполнения для каждой задачи. Если вы нажмёте и перетащите любой конец полоски задачи на диаграмме Ганта, Smartsheet автоматически изменит даты в вашей таблице.
  2. Кликните по ячейке в любом из столбцов дат.
  3. Нажмите на иконку календаря и выберите дату. Вы также можете ввести дату в ячейку вручную.

4.

Введите данные о % выполнения и исполнителях

Столбцы «Выполнено (%)” и «Ответственное лицо» содержат дополнительную информацию о вашем проекте и улучшают его прозрачность, позволяя членам команды видеть, кто ответственен за задачи и на какой стадии находится процесс выполнения.

На диаграмме Ганта тонкие полоски внутри полосок задач означают процент выполнения работы для каждой задачи.

  1. В столбце «Выполнено (%)» укажите процент выполненной работы для каждой задачи. Введите целое число, и Smartsheet автоматически добавит знак процента.
  2. В столбце «Ответственное лицо» выберите имя исполнителя из вашего раскрывающегося списка контактов или введите имя вручную.

В данном разделе мы подробно рассмотрим примерный план творческого проекта по технологии, ИЗО и музыке для учащихся школы, который поможет грамотно выполнить проектную работу и осуществить правильное оформление индивидуального или группового творческого проекта.


Также определим, что должно обязательно содержаться в каждом пункте плана творческой работы школьника для четкого разбиения текста проектной работы на разделы.

Основными пунктами плана выполнения проектной работы в школе является оформление титульного листа, содержания проекта, введения, теоретическая и технологическая части, экономическое и экологическое обоснование, оценка изделия и его реклама, заключение, литература и приложения.

Ниже мы представим план выполнения творческого проекта (работы) по технологии (труду) для 1, 2, 3, 4 класса начальной школы и 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 классов. Также данный план подходит для творческих проектов по музыке, ИЗО и другим предметам.

План творческого проекта

1. Титульный лист проекта

Образец оформления титульного листа творческого проекта (работы):

Образец оформления содержания творческого проекта (работы):

3. Введение проекта

Образец оформления введения творческого проекта (работы):

Согласно плана творческого проекта во Введении обосновывается актуальность выбранной темы, цель и содержание поставленных задач, формулируются планируемый результат и основные проблемы, рассматриваемые в проекте, сообщается, кому предназначен проект и в чем состоит его новизна.

Во введении также дается характеристика основных источников информации. В этой главе проекта рассматривается предполагаемая методика и техника его выполнения.

4. Историческая справка по проблеме проекта

Теоретическая историческая справка-информация об изготовляемом предмете, проблеме проекта.

5. Технологическая часть проекта


Описание технологической части творческого проекта (работы).

  • Выбор идей и вариантов, их обоснование и анализ.
  • Выбор материала для объекта, дизайн-анализ.
  • Подбор инструментов, оборудования и организация рабочего места.
  • Техника безопасности при выполнении работ.
  • Конструкция изделия, эскиз (описание этапов конструирования объекта).
  • Технология изготовления изделия, графические материалы.

В технологической части, обычно в соответсвии с планом творческого проекта , необходимо разработать последовательность выполнения объекта. Она может включать в себя перечень этапов, технологическую карту творческого проекта , в которой описывается алгоритм операций с указанием инструментов, материалов и способов обработки.

6. Экономическое обоснование проекта, расчеты

В экономической части представляется полный расчет затрат на изготовление проектируемого изделия. Результатом экономического расчета должно быть обоснование экономичности проектируемого изделия и наличия рынка сбыта.

7. Экологическое обоснование проекта (экологическая чистота изделия)

Особое внимание в плане творческого проекта по технологии , да и по другим предметам, необходимо уделить экологической оценке проекта: обоснованию того, что изготовление и эксплуатация проектируемого изделия не повлекут за собой изменений в окружающей среде, нарушений в жизнедеятельности человека.

Экологическая оценка творческого проекта (работы) включает в себя экологическую оценку конструкции и технологии изготовления, оценку возможностей изготовления изделия из материалов — отходов производства, оценку возможности использования отходов, возникающих при выполнении проекта.

8. Новые знания и умения, полученные при выполнении проекта

9.

Оценка проекта (изделия). Реклама

10. Заключение проекта


Образец оформления заключения творческого проекта (работы):

В заключении творческого проекта записывают краткие выводы по результатам выполненного проекта, а также проводят оценку полноты решения поставленных задач.

В нем последовательно излагаются полученные результаты, определяется их соотношение с общей целью и конкретными задачами, сформулированными во введении, дается самооценка воспитаннику о проделанной им работы. В некоторых случаях возникает необходимость указать пути продолжения исследования темы, а также конкретные задачи, которые предстоит при этом решать.

11. Список литературы проекта

Образец оформления списка литературы творческого проекта (работы):

После заключения принято помещать список литературы, использованной при выполнении проекта. Каждый включенный в него источник должен иметь отражение в пояснительной записке. Все заимствования должны обязательно иметь подстрочные ссылки, откуда взяты приведенные материалы. Не следует включать в данный список работы, которые фактически не были использованы.

12. Приложения проекта

Образец оформления приложений творческого проекта (работы):

(эскизы, схемы, технологическая документация).

Вспомогательные или дополнительные материалы, которые загромождают основную часть проектной работы, помещают в приложениях. По содержанию и форме приложения очень разнообразны. Они могут представлять собой текст, таблицы, карты, графики, рисунки. Каждое приложение должно начинаться с нового листа (страницы) с указанием в правом верхнем углу слова «Приложение» и иметь тематический заголовок.

При наличии в творческом проекте или творческой работе более одного приложения они нумеруются арабскими цифрами (без знака №) и т. д. нумерация страниц, на которых даются приложения, должна быть сквозной и продолжать общую нумерацию основного текста. Связь его с приложениями осуществляется через ссылки, которые употребляются со словом «смотри» (см. ), заключаемым вместе с шифром в круглые скобки.

Надо признать, что любая работа спорится значительно быстрей и эффективней, если подготовлен заранее письменный план проекта, определяющий те или иные цели и задачи. Разработка подобного плана на бумаге либо на компьютере сделает поставленные задачи более достижимыми. Рассмотрим внимательно — какие шаги нам следует предпринять,чтобыполучить реальный план проекта? Как написать план проекта?

Как составить и написать план проекта

В самом начале определитесь с главной целью проекта. Лучше сформулировать и записать ее несколькими предложениями в верхней части вашего плана. Конечно, для этих целей вы будете использовать программу Microsoft Word , а может что-либо посложнее, к примеру, Microsoft Project 2010. Присвойте своему проекту броское наименование, которое бы способствовало вашим сотрудникам либо членам команды сразу включиться в проработку идеи. Для примера, наименование «Клиент Х» вполне подойдет для проекта, посвященного исследованиям спроса потребителей на услуги или товары вашей компании.

Обязательно назначьте бесспорного лидера в команде проекта. Считается чрезвычайно трудным разрабатывать план проекта, когда отсутствует определенный человек, способный оперативно принимать правильные решения. Впишите имя этого лидера в верхнюю часть плана проекта. Надпись типа: «Главный менеджер проекта Петров С.М.» устранит возможную путаницу и напряжение во взаимоотношениях участников проекта в вопросе, — «а кто здесь главный».

Затем в вопросе как написать план проекта вы должны определиться с пошаговыми задачами, которые планируется решать в ходе реализации проекта. Обозначайте только четкие цели. И назначьте ответственных сотрудников за каждый подраздел и каждое отдельное задание. Тщательно подсчитайте бюджет по каждой задаче, а также необходимые ресурсы, которые потребуются для ее выполнения. Установите реальные сроки завершения намеченных задач.

Воспользуйтесь следующим алгоритмом для разработки:

Задача №1: организация фокус-группы;

Цель №1: Провести опрос группы из 10 потенциальных покупателей. Применить функции платного исследования;

Расходы бюджета: 12.000 р. для оплаты членов фокус-группы, 1.000 р. – стоимость потребных материалов;

Дополнение: аренда конференц-зала с оборудованного для проведения электронной презентации;

Ответственный: Петров С.М.

Прибавьте в структуру плана проекта столбцы, в которых вы будете отмечать ход его выполнения. Например: «стадии разработки», «в процессе», «завершено».

Доброго времени суток, уважаемый читатель! В рамках данной статьи мы расскажем тебе о том, с чего следует начинать писать проект. Многие студенты и взрослые, которые впервые пишут какой-то социальный проект, часто сталкиваются с проблемой: а с чего начать? Ведь проект — это концентрация самой различной информации в рамках выбранной темы. Может быть, начать с целей проекта? Или его задач? А может для начала написать его краткое резюме и лишь, потом начинать писать проект? Однако все подобные предложения верны только отчасти. Поэтому перестаём гадать, а внимательно читаем далее, ведь ниже мы чётко скажем вам с чего начинать писать социальный проект на любую тему.

Вообще, процесс проектирования — это вещь очень ответственная. Особенно это касается различных подсчётов и расчётов. Ошибка на бумаге в дальнейшем может вылиться в непоправимую ошибку в жизни. Поэтому всегда ответственно относитесь к написанию проектов, и, в особенности, различного рода подсчётам.

Однако переходим к непосредственному рассмотрению проекта. Давайте всё-таки чётко определимся, с чего нам начинать писать проект . Как мы уже сказали выше, многие люди предлагают в качестве «затравки» начинать или с цели, или с миссии, или с задач, и т.д. и т.п. Во всём этом, несомненно, есть рациональное зерно и здравый смысл. Однако все эти элементы как-то уж сильно оторваны друг от друга. Вам так не кажется? Было бы неплохо, если бы в качестве стартовой позиции при написании проекта, выступали бы сразу же все элементы одновременно, т.к. они бы шли «единым фронтом».

Ведь, согласитесь, когда такие основополагающие вещи, как цели и задачи проекта, определение актуальности проблемы согласуются между собой в самом начале, то и дальнейшее написание проекта будет проходить бодро и со знанием дела. Так, всё-таки, что может объединить все эти составляющие воедино? Что поможет создать «скелет» проекта?

Кульминационный момент… Этим интегратором является… встречайте — .

Что такое логический каркас проекта? Это своего рода «скелет», на который «нанизываются» все остальные составляющие эффективного проекта. Это основа основ.

Из чего состоит логический каркас проекта?

В бОльшей степени он состоит именно из тех разделов, которые были перечислены выше в данной статье. Для того, чтобы у вас в голове так же сформировался свой собственный логический каркас о логическом каркасе социального проекта, далее мы по пунктам распишем, основные составляющие этого каркаса.

Основные составляющие логического каркаса социального проекта являются:

1. Проблема (актуальность проекта).

В рамках данного раздела осуществляется изложение проблемы и соответственно описывается актуальность вашего проекта. Проблема — это конкретное описание неудовлетворяющего вас аспекта современной жизни (негативного явления) с указанием значимых факторов, вызывающих и поддерживающих это явление.

Например, вас может не удовлетворять катастрофическое распространение наркомании на территории вашего города среди молодёжи. Это яркий пример описания негативного явления, связанного с отсутствием у молодёжи положительных идеалов, привлекательного образа трезвой жизни.

После описания проблемы человек (эксперт), который будет читать ваш проект должен понять, что данный проект нужен и проблема требует скорейшего разрешения. Описание проблемы должно быть объективным, основываться на фактах и иметь ссылки на проверенные источники. Также было бы неплохо указать в изложении проблемы на прогноз негативных последствий развития сложившейся ситуации.

Помимо всего прочего проблема может носить назывной, причинно — следственный и антитезный характер.

Назывной характер : даётся полное описание негативного события.

Причинно — следственный характер : выявляются причины (как объективные, так и субъективные) возникшего негативного явления и определяются последствия данного явления.

Антитезный характер : (сопоставление «да, но») — указывается ссылка на какие-то ресурсы, которые могут быть использованы, но не используются, указываются конкретные факты и проведённые мероприятия, не давшие никаких результатов.

Подводя промежуточный итог, скажем, что из хорошо сформулированной проблемы вытекает весь проект.

Надеемся, что вы уже потихоньку стали понимать, что представляет собой формирование логического каркаса проекта. Начинать писать проект всегда трудно, однако обладая теми знаниями, которые вы почерпнёте в этой статье, вам будет по плечу написать не один десяток самых разных проектов.

2.Цель проекта.

Это конкретное описание удовлетворяющей вас ситуации, которая могла бы разрешить конкретную сложившуюся ситуацию.
В проекте целей может быть несколько.

Например, цель № 1: сокращение числа молодёжи, употребляющей наркотики, цель № 2: увеличение числа молодых людей, избравших здоровый и законопослушный образ жизни.

Описание цели должно быть, по возможности, конкретным (отвечающей на вопросы где? в какой сфере? кто? или что и какие новые качественные и количественные признаки цель приобретёт).

Пример: увеличение числа молодых людей, избравших здоровый образ жизни — это ответ на вопрос «кто?» — молодежь, живущую в городе N — это ответ на вопрос «где?», сделать молодых людей здоровыми — это те признаки, которые мы хотим получить по итогам проекта.

3. Задачи проекта.

Это необходимые и достаточные условия по осуществлению достижения цели. Задачи — это те результаты (количественные и качественные), которые можно увидеть и каким-то образом измерить.
Пример:

а) выявить молодых людей, ведущих интересный образ жизни и обобщить их опыт;

б) провести молодёжный фестиваль;

в) организовать туристический лагерь и провести 15 спортивных соревнований;

г) информировать молодёжь об интересных и здоровых способах времяпрепровождения.

4. Стратегия и методы проекта.

Стратегия — это основные направления деятельности по осуществлению проекта.

Методы — это различного рода мероприятия, способствующие решению поставленных задач и достижению цели. Они вытекают из поставленных задач.

Примером стратегии будет совместная работа различных институтов общества для того, чтобы получить максимальный эффект от проведённой работы. Ведь, когда какая-то работа делается различными организациями, обладающими самыми разнообразными ресурсами, технологиями и т.д., то и нового прорывного результата всегда добиться проще, нежели, если вы будете работать в одиночестве, не располагая всеми необходимыми ресурсами для осуществления проекта. В общем, здесь уместен девиз: «Пока мы едины — мы непобедимы!»

Пример методов: в связи с тем, что в примере с задачами у нас обозначена задача проведения молодёжного фестиваля, то основываясь на данной задаче, мы можем воспользоваться следующими методами.

Но для начала зададим себе вопрос: а что нужно сделать, чтобы организовать этот фестиваль? Правильно, договориться с местными властями о времени и месте проведения, собрать рабочую группу, которая будет заниматься написанием сценария для этого фестиваля и т. д. Короче говоря, методы, как уже сказано в определении, это подзадачи, решение которых обеспечивает решение всей задачи.

Кстати, а решение задач приводит к осуществлению цели. А осуществление цели благоприятно влияет на изменение сложившейся ситуации. Всё логично. Всё чётко и ясно!

Вывод: Для того чтобы начать свой проект правильно , нужно знать с чего начинать. Всегда вначале создаётся логический каркас проекта, который призван структурировать весь будущий проект. В этот каркас включаются:

1) проблема (актуальность проекта)

2) цели проекта

3) задачи проекта

4) стратегия и методы проекта.

Надеемся, что теперь вы будете писать свои социальные проекты без запинок, благо теперь — то вы уже знаете, с чего начинать писать проект .

Желаем успехов в этом увлекательном деле!

Проектная деятельность школьников

Что такое учебный проект для ученика и для учителя

Проектная деятельность школьников — это познавательная, учебная, исследовательская и творческая деятельность, в результате которой появляется решение задачи, которое представлено в виде проекта.


Для ученика проект — это возможность максимального раскрытия своего творческого потенциала. Это деятельность, которая позволяет проявить себя индивидуально или в группе, попробовать свои силы, приложить свои знания, принести пользу, показать публично достигнутый результат. Это деятельность, направленная на решение интересной проблемы, сформулированной самими учащимися. Результат этой деятельности — найденный способ решения проблемы — носит практический характер и значим для самих открывателей.
А для учителя учебный проект — это интегративное дидактическое средство развития, обучения и воспитания, которое позволяет вырабатывать и развивать специфические умения и навыки проектирования: проблематизация, целеполагание, планирование деятельности, рефлексия и самоанализ, презентация и самопрезентация, а также поиск информации, практическое применение академических знаний, самообучение, исследовательская и творческая деятельность.

Проектно-исследовательская работа в школе — это новый, инновационный метод, соединяющий учебно-познавательный компонент, игровой, научный и творческий. Основное отличие такой деятельности для начальной школы — это то, что ученики, прежде всего, получают первые навыки исследования, благодаря чему развиваются специфические качества особого склада мышления.

Организация проектной деятельности

Организовывая проектную деятельность в начальной школе, педагогу необходимо учитывать следующие аспекты:

1. Проектное задание должно соответствовать возрасту и уровню развития школьника.
2. Должна быть учтена проблематика будущих проектов, которая должна быть в области интересов учеников.
3. Должны быть созданы условия для удачного исполнения проектов (наличие материалов, данных, мультимедиа).
4. Прежде чем дать ученикам проектное задание, следует предварительно осуществлять подготовку к ведению такой деятельности.
5. Руководить проектами, помогать ученикам и консультировать их.

6. Отрабатывать со школьниками приёмы проектной деятельности, совершенствуя при этом общеучебные умения.
7. При выборе темы проекта — не навязывать информацию, а заинтересовать, мотивируя их к самостоятельному поиску.
8. Обсуждать с учащимися выбор источников информации: библиотека, справочники, интернет, периодические издания и т. д.
9. В процессе подготовки к проектной деятельности целесообразно организовывать для учеников совместные экскурсии, прогулки, наблюдения, эксперименты, акции.

Виды проектов

Исследовательские проекты. Школьники проводят эксперименты, изучают какую-либо сферу, а потом оформляют полученные результаты в виде стенгазет, буклетов или компьютерных презентаций. Такие исследовательские проекты положительно влияют на профессиональное самоопределение ученика, а также могут стать основой для будущих курсовых, дипломных работ в студенческие годы.

Игровые проекты. Они представлены в виде игр и представлений, где, играя роли каких-либо героев, ученики предлагают своё решение изучаемых задач.
Информационные проекты. Учащиеся собирают и анализируют информацию по какой-либо теме, представляя её в форме журнала, газеты, альманаха.
Творческие проекты.
Здесь огромный простор для фантазии: проект может быть исполнен в виде внеклассного занятия, акции по охране окружающей среды, видеофильма и многого другого. Фантазии нет предела.

Выбор темы и постановка цели проекта

Выбор тем проектов может быть основан на углублённом изучении какого-либо учебного материала с целью расширить знания, заинтересовать детей изучением предмета, усовершенствовать процесс обучения.
Проект обязательно должен иметь ясную, реально достижимую цель. В самом общем смысле целью проекта всегда является решение исходной проблемы, но в каждом конкретном случае это решение имеет собственное неповторимое решение и воплощение. Этим воплощением является проектный продукт, который создается автором в ходе его работы и также становится средством решения проблемы проекта.

Вид проекта

Цель проекта

Проектный продукт

Тип деятельности учащегося

Формируемая компетентность

Практико-ориентированный

Решение практических задач заказчика проекта

Учебные пособия, макеты и модели, инструкции, памятки, рекомендации

Практическая деятельность в определенной учебно-предметной области

Деятельностная

Исследовательский проект

Доказательство или опровержение какой-либо гипотезы

Результат исследования, оформленный в виде презентаций, стенгазет, буклетов

Деятельность, связанная с экспериментированием, логическими мыслительными операциями

Мыслительная

Информационный проект

Сбор информации о каком-либо объекте или явлении

Статистические данные, результаты опросов общественного мнения, обобщение высказываний различных авторов по какому-либо вопросу, представленные в виде журнала, газеты, альманаха, презентации

Деятельность, связанная со сбором, проверкой, систематизации информации из различных источников; общение с людьми как источниками информации

Информационная

Творческий проект

Привлечение интереса публики к проблеме проекта

Литературные произведения, произведения изобразительного или декоративно-прикладного искусства, видеофильмы, акции, внеклассные занятия

Творческая деятельность, связанная с получением обратной связи от публики

Коммуникативная

Игровой или ролевой проект

Предоставление публике опыта участия в решении проблемы проекта

Мероприятие (игра, состязание, викторина, экскурсия и тому подобное)

Деятельность, связанная с групповой коммуникацией

Коммуникативная

Этапы работы над проектом

Этапы работы над проектом

Деятельность учащихся

Деятельность учителя

Подготовка

Определение темы и целей проекта, его исходного положения. Подбор рабочей группы

Обсуждают тему проекта с учителем и получают при необходимости дополнительную информацию

Знакомит со смыслом проектного подхода и мотивирует учащихся. Помогает в определении цели проекта. Наблюдает за работой учеников.

Планирование

а) Определение источников необходимой информации.
б) Определение способов сбора и анализа информации.
в) Определение способа представления результатов (формы проекта)
г) Установление процедур и критериев оценки результатов проекта.
д) Распределение задач (обязанностей) между членами рабочей группы

Формируют задачи проекта. Вырабатывают план действий. Выбирают и обосновывают свои критерии успеха проектной деятельности.

Предлагает идеи, высказывает предположения. Наблюдает за работой учащихся.

Исследование

1. Сбор и уточнение информации (основные инструменты: интервью, опросы, наблюдения, эксперименты и т.п.)
2.Выявление («мозговой штурм») и обсуждение альтернатив, возникших в ходе выполнения проекта.
3.Выбор оптимального варианта хода проекта.
4.Поэтапное выполнение исследовательских задач проекта

Поэтапно выполняют задачи проекта

Наблюдает, советует, косвенно руководит деятельностью учащихся

Анализ информации. Формулирование выводов

Выполняют исследование и работают над проектом, анализируя информацию. Оформляют проект

Наблюдает, советует (по просьбе учащихся)

Представление (защита) проекта и оценка его результатов

Подготовка отчета о ходе выполнения проекта с объяснением полученных результатов (возможные формы отчета: устный отчет, устный отчет с демонстрацией материалов, письменный отчет). Анализ выполнения проекта, достигнутых результатов (успехов и неудач) и причин этого

Представляют проект, участвуют в его коллективном самоанализе и оценке.

Слушает, задает целесообразные вопросы в роли рядового участника. При необходимости направляет процесс анализа. Оценивает усилия учащихся, качество отчета, креативность, качество использования источников, потенциал продолжения проекта

Оценка этапов

Критерии оценки

Баллы

Оценка работы

Актуальность и новизна предлагаемых решений, сложность темы

Объём разработок и количество предлагаемых решений

Практическая ценность

Уровень самостоятельности участников

Качество оформления записки, плакатов и др.

Оценка рецензентом проекта

Оценка защиты

Качество доклада

Проявление глубины и широты представлений по излагаемой теме

Проявление глубины и широты представлений по данному предмету

Ответы на вопросы учителя

Ответы на вопросы учителя

180 – 140 баллов – «отлично»;
135 – 100 баллов – «хорошо»;
95 – 65 баллов – «удовлетворительно»;
менее 65 баллов — «неудовлетворительно».

Общий вид и структура пояснительной записки проекта

Титульный лист.
Оглавление (содержание).
Введение.
Главы основной части.
Заключение.
Список используемой литературы.
Приложение.

Структурные элементы пояснительной записки.

Титульный лист

Титульный лист — первая страница пояснительной записки и заполняется по определенным правилам.
В верхнем поле указывается полное наименование учебного заведения. В среднем дается название проекта без слова «тема» и кавычек. Оно должно быть по возможности кратким и точным — соответствовать основному содержанию проекта. Если необходимо конкретизировать название работы, то можно дать подзаголовок, который должен быть предельно кратким и не превращаться в новое заглавие. Далее указывается фамилия, имя, номер школы и класс проектанта (в именительном падеже). Затем фамилия и инициалы руководителя проекта.
В нижнем поле указывается место и год выполнения работы (без слова «год»).

Вслед за титульным листом помещается оглавление, в котором приводится все заголовки пояснительной записки и указываются страницы, на которых они находятся. Сокращать их или давать в другой формулировке, последовательности и соподчиненности нельзя. Все заготовки пишутся с прописной буквы и без точки в конце Последнее слово каждого заголовка соединяют отточием с соответствующим ему номером страницы в правом столбце оглавления.

Введение к работе

В нем обосновывается актуальность выбранной темы, цель и содержание поставленных задач, формулируются планируемый результат и основные проблемы, рассматриваемые в проекте, указываются межпредметные связи, сообщается, кому предназначен проект и в чем его новизна. Во введении также дается характеристика основных источников получения информации (официальных, научных, литературных, библиографических). Желательно перечислить используемые в ходе выполнения проекта оборудование и материалы.

Главы основной части

Следующее ставится формулировки цели, и конкретные задачи, которые предстоит решать в соответствии с ней.

В первой главе проекта рассматривается предполагаемая методика и техника его выполнения, приводится краткий обзор литературы и других материалов по теме.

В следующей главе (поисковой) необходимо разработать банк идей и предложений по решению проблемы, рассматриваемой в проекте.

В технологической части проекта необходимо разработать последовательность выполнения объекта. Она может включать в себя перечень этапов, технологическую карту, в которой описывается алгоритм операций с указанием инструментов, материалов и способов обработки.

Далее необходимо рассмотреть экономическую и экологическую оценку проекта. В экономической части представляется полный расчет затрат на изготовление проектируемого изделия. Далее реклама проекта и маркетинговое исследование. Особое внимание необходимо уделить экологической оценке проекта: обоснованию того, что изготовление и эксплуатация проектируемого изделия не повлекут за собой изменений в окружающей среде, нарушений в жизнедеятельности человека.

Заключение

В заключении проекта излагаются полученные результаты, определяется их соотношение с общей целью и конкретными задачами, сформулированными во Введении, дается самооценка учащимися проделанной им работы.

Список используемой литературы

После Заключения помещают список используемой литературы. Все заимствования должны обязательно иметь подстрочные ссылки, откуда взяты приведенные материалы.

Приложения

Вспомогательные или дополнительные материалы, которые загромождают основную часть работы, помещают в приложениях. В приложении содержится таблицы, текст, графики, карты, рисунки. Каждое приложение должно начинаться с нового листа (страницы) с указанием в правом верхнем углу слова «Приложение» и иметь тематический заголовок. При наличии в работе более одного приложения они нумеруются арабскими цифрами (без знака №), например: «Приложение 1», «Приложение 2», и т.д. Нумерация страниц, на которых даются приложения, должна быть сквозной и продолжать общую нумерацию основного текста. Сквозь его с приложениями осуществляется через ссылки, которые употребляются со словом «смотри» (см.), заключаемым вместе с шифром в круглые скобки..

Узнаем как делать проект в школе на компьютере

Поговорим о том, как делать проект в школе. После модернизации российской системы образования исследования стали обязательным элементом в любой образовательной области. Человека в современном мире окружает огромный объем информации. Для того чтобы справляться с подобным потоком, нужно обладать навыками получения анализа, сопоставления фактов, умениями делать выводы по полученным результатам работы.

Практические советы

Попробуем понять, как делать проект в школе. Навыки исследовательской деятельности не являются врожденными, их необходимо формировать. Чем раньше начнется подобный процесс, тем выше вероятность достижения высоких результатов в данной области.

Даже в начальной школе можно привить детям определенные исследовательские навыки. При выборе схемы «услышал от педагога/прочел/запомнил-рассказал в классе» у ребенка будет оставаться только незначительная часть анализируемого материала.

Если школьник будет самостоятельно добывать определенный материал, изучать проблему, складывать «кирпичики» в одну картину, информация будет зафиксирована ребенком на всю жизнь.

Школьные проекты способствуют формированию у детей познавательного интереса, помогают формировать коммуникативные навыки у подрастающего поколения.

Теоретические моменты

Продолжим разговор о том, как делать проект в школе. Это форма исследовательской работы, в ходе которой ребенок самостоятельно находит определенную информацию, анализирует ее, делает выводы, получает опыт публичной презентации своей работы.

Типы школьных проектов

Выделяют исследовательские работы, проведение которых предполагает проведение серии опытов, их обработку и анализ. Такая форма подходит старшеклассникам, которые владеют базовым научным материалом по проблеме исследования.

Для учеников младших классов подходит творческая деятельность. Рассуждая над тем, какой делать проект в школу, психологи говорят о включении в него элементов моделирования. Например, можно проработать тему «Балы в 18 веке», подобрав один из костюмов той исторической эпохи. Идеальным вариантом будет изготовление понравившегося наряда, его презентация в качестве результата проведенной работы.

Современные технологии

Теперь поговорим о том, как делать проект в школу в электронном виде. Абсолютно необязательно представлять печатный материал, можно воспользоваться информационными технологиями, представить свой труд в виде компьютерной презентации, видеоролика.

Ученики начальной школы могут выбрать материал по теме «Нужны ли компьютеры человеку», проведя анонимный социологический опрос среди одноклассников, родителей, педагогов. Особое внимание в таком проекте можно уделить практической значимости материала, доказав актуальность видеороликом, кукольным спектаклем.

Заключение

В зависимости от количества участников, в настоящее время выделяют парные, личностные, групповые проекты. Педагог выполняет в подобной деятельности лишь функцию тьютора, он только сопровождает самостоятельную деятельность своих учеников, корректирует ее при необходимости.

Для оформления проекта составляется его паспорт, который включает наименование документа, информацию о его авторе, руководителе, тип работы.

Отдельное внимание следует уделять оформлению результатов исследования. Помимо титульного листа, важно показать актуальность рассматриваемого материала. Компьютерные проекты помогают ребятам глубже осознавать определенный учебный материал, отрабатывать коммуникативные навыки, демонстрировать окружающим отменное владение современными компьютерными технологиями.

С чего лучше начать проект или как сделать так, что бы не было потом мучительно больно

Доброго всем времени суток. Настала очередь поговорить о проектировании проектов. По собственному опыту знаю, что иногда сложнее создать проект с нуля, чем привести в порядок то, что уже есть. Во многом это связано с тем, какое наследие Вы или Вам, оставляют после себя. В этой статье постараюсь рассказать на что стоит обратить особое внимание и предложить краткий план следования.


Понимание проекта

Прежде чем что-то планировать, вам необходимо понять какой проект нужно реализовать. Для себя я выделил несколько категорий проектов, таких как:

  • Одноразовая поделка — это проект, нацеленный на создание какого-то графического концепта и его дальнейшей продажи инвесторам. Отличительными особенностями данного типа проектов являются:
    1. Невменяемая документация. Основная идея понятна, но в бизнес-кейсах творится полный хаос, а логических дыр не счесть.
    2. Сжатые сроки. До 3-х месяцев от написания документации до прототипа.
    3. Нет планов развития и не планируется дальнейшая поддержка.
    4. Маленькая команда. Обычно до 5 человек, включая дизайнеров.
    5. Отсутствие бизнес процессов. Всё взаимодействие сумбурное, основанное на межличностном общении, уточнении принципиальных моментов и/или придумывании на ходу.
    6. Роли размыты. Нет четкого разграничения полномочий и зон ответственности.
    7. Нет настоящих данных. Все данные сгенерированы для “красоты” и подогнаны для наилучшего отображения.
    8. Для ускорения разработки во всю используются внешние зависимости.

  • Стартап — это проект, который настроен на реализацию конкретной идеи, с последующим развитием. Обычно, данные проекты развиваются по спиралевидной модели и, по этой причине, имеют почти такие же отличительные особенности, что и первый тип (одноразовая поделка):
    1. Чёткое разбиение на этапы. Минимально: сроки и перечень функционала, который необходимо в заданный период времени реализовать.
    2. Относительно вменяемая документация. Проведена аналитика, выставлены ориентиры по этапам сдачи, уточнения зачастую приходят во время спринта. Чаще всего используют waterfall, несмотря на то, что заявлен Agile.
    3. Средние сроки сдачи основного функционала. В среднем от 6 до 12 месяцев.
    4. На начальных этапах используют внешние зависимости, которые со временем меняются на собственную реализацию.
    5. Маленькая команда. Обычно до 7-10 человек.
    6. Есть разграничение ролей, но ответственность размыта.
    7. Проект может мутировать. На одном из этапов, возможно, изменится концепция или подход к реализации. Обычно это связано с требованиями инвесторов, изначально провальной идеи или ошибках в архитектуре.
    8. Условно живые данные. Происходит обкатка на фокус-группах или парсинг живых данных со сторонних ресурсов. Правда так бывает не всегда…

  • Информационная система — это проект, реализующий идею с планами по интеграции в сторонние сервисы.
    1. Есть план развития.
    2. Четко написанная документация. Минимально: задокументировано описание API.
    3. Возможно, потребуется проводить интеграцию со сторонними сервисами, ставить “костыли” или перестраивать части системы.
    4. Есть промежуточные релизы, хот-фиксы.
    5. Команда средней величины. Обычно от 10 до 20-30 человек.
    6. Чёткое разделение зон ответственности.
    7. Требования безопасности: после проведения аналитики созданы кейсы, которые могут привести к краху системы.
    8. Уделяется время тестированию.
    9. Используется Agile.
    10. Почти всегда есть backlog.
    11. Используются только внешние зависимости, дорогие в реализации собственными силами. Практикуется наравне с проприетарными.

  • Замкнутая система — это объемный проект, предназначенный для обслуживания конкретных потребностей Заказчика, с дальнейшей доработкой.
    1. Конкретный заказчик.
    2. Есть план развития.
    3. Проектная документация по разработке. В помощь пользователям написана отдельная документация по требованию Заказчика.
    4. Разграничение прав пользователей.
    5. Почти всегда есть backlog.
    6. Размер команды обычно больше средней. Как правило от 10 человек и до потери пульса.
    7. Используется Agile. Периодически прилетают дополнительные задачи, которые необходимо реализовать во что бы то ни стало.
    8. Неожиданные показательные выступления. По требованию вышестоящего руководства происходят показы, поэтому работоспособный тестовый контур никогда не будет лишним.

  • Saas решение — это объемный проект с гибкой настройкой и дальнейшей кастомизацией под конкретного заказчика.
    1. Многомодульная система. Система разбита на несколько частей. Которые можно использования по отдельности, даже за рамками конкретного проекта.
    2. Чёткое планирование. Минимально: осуществляется оценка трудозатрат на реализацию фич. Закладывается время на модернизацию и рефакторинг.
    3. Объемная документация. Описано, как правило, почти всё, включая тест-кэйсы.
    4. Как правило, отсутствуют внешние зависимости и пишутся свои реализации частей системы. Даже если есть сторонние реализации.
    5. Несколько команд разработки. Каждый отвечает за свою часть разработки будь-то бэк или же фронт.
    6. Покрытие тестами всего и вся. Применяются авто-, юнит-, регресионое-, интеграционные тесты.

Все градации условны и чаще всего встречаются перетекающие типы. Хочу заметить, что все типы могут мутировать друг в друга, единственный нюанс — в стоимости модернизации. Например, проект изначально был “одноразовая поделка”, а потом эволюционировал в “замкнутая система”. Обычно, подобное приводит к полному или почти полному переписыванию системы или ее рефакторингу. Как вы понимаете, это экономически нецелесообразно. По этой же причине желательно понять какой именно проект вам необходимо создать с нуля, и попытаться определить его дальнейшую судьбу.

Для определения типа проекта, ниже я привел вопросы, получив ответ на которые вам станет понятно, чего от Вас хотят:


  • Цель проекта?
  • Полный перечень того что надо реализовать?
  • Есть ли документация?
  • Какие сроки? Желательно точные даты.
  • Планируется внешнее взаимодействие со сторонними системами, или будет ли у проекта внешнее API
  • Есть ли наработки?
  • Размер команды?
  • Кто за что отвечает? Кто ставит задачи, кто принимает, кто имеет права вето.
  • Есть ли планы на развития и какие они?
  • Кто заказчик?
  • Есть ли бюджет на покупку готовых решений?
  • По какой методологии планируют работать
  • Есть ли аналоги?

Как вы видите, перечень не такой уж и большой. Правда, по какой-то неведомой причине, мало кто задаётся подобными вопросами до того, как начать что-либо делать. Вы спросите зачем мне понимать тип проекта?! Всегда надо делать так, чтобы проект жил вечность?! По большому счёту, вы правы, но есть нюансы, как в скабрезном анекдоте. Эти нюансы — ресурсы и сроки. Не стоит забывать, что мы трудимся на благо бизнеса и выполняем поставленные задачи. Когда вам известен тип проекта, вы можете без зазрения совести чем-то пожертвовать для достижения поставленных задач.


Выбор технологий

В выборе лучше придерживаться правила: технология не должна быть суперновой, но и устаревшей тоже. Если технология или фреймворк новые, это может обернуться такими проблемами как:


  • Поиск квалифицированных кадров
  • Перспективы развития: на ранних стадиях может умереть разработка или, наоборот, если технология старая, то баги придется лечить самим.
  • Отсутствие готовых решений для новых, и отсутствие обновлений для старых.

Данный перечень проблем актуален не только относительно технологий, но и к сторонним зависимостям. Всё вышеперечисленное может похоронить проект на корню.

Перед тем как выбрать что-то конкретное, подумайте несколько раз. Составьте пресловутую таблицу преимуществ с коэффициентами важности для проекта.

Данный пример составлен для вымышленного проекта:


Название  функционала проекта.


Коэффициент важности для проекта


Работа с формами


3


Роутинг


1


Простота написания анимации


0,3


Как видно из таблицы, важными критериями отбора являются “работа с формами” и “роутинг”. Простота создания анимации для данного проекта не существенна. Далее модернизируем таблицу путем добавления новых столбцов-технологий. В нашем случае их будет два.


Название  функционала проекта.


Коэффициент важности для проекта


Технология 1


Технология 2


Работа с формами


3


+


±


Роутинг


1


+


±


Простота написания анимации


0,3


+




Исходя из данных таблицы, мы понимаем, что у “Технология 2” работа с формами и роутинг хромают, а создание анимации подобно вызову Сатаны. В итоге, удельный вес данной технологии составляет 2. Вы спросите почему 2? Всё просто! Если вы ставите ±, то в данной технологии конкретный функционал реализуем, но с какими-то “костылями”, либо же более трудозатратный. В нашем сравнении выгоднее будет “Технология 1 “, с итогом 4,3. Думаю пояснения по образованию сумм излишни. Данная таблица работает не только с технологиями, но и со всем, что требует сравнения и выбора из списка. Главное — не забывать, что чем больше критериев напишите, тем проще вам будет сделать выбор.


Архитектура

В настоящее время есть возможность выбрать из многообразия различных сервисов, предоставляющих инструменты для проектирования архитектуры. Правда у любого из них есть недостатки, для кого-то критичные, а для кого-то нет. Так как я “oldfag”, то предпочитаю листочек и ручку или доску и маркер.

Для того чтобы понять за что хвататься в первую очередь, вам необходимо обрисовать основные части системы, а затем выбрать способ построения архитектуры. Как правило, на практике используют всего три:

Нисходящий — разработчики отталкиваются от больших узлов системы и идут к более мелким. Смысл архитектуры в том, что первоочередные компоненты — это крупные узлы, содержащие в себе более мелкие.

Восходящий — разработчики отталкиваются от мелких частей и идут к более крупным. Смысл архитектуры в том, что сначала создается много мелких компонентов, а уже из них собираются более крупные.

Монолит — архитектура неделимая на части, зачастую именуемая “legacy”. По факту это жесткая структура, изменение которой, требует решений без “костылей”. Это самый плохой вариант, но, как и всё в нашем мире, имеющий право на существование. Монолит применяют для реализации конкретного функционала и не планируют в дальнейшем его поддерживать. По сравнению с остальными, скорость такого подхода в разы быстрее. Ну просто потому, что можно на многое закрыть глаза.

Выбор вида архитектуры зависит от целей на проекте и скорости разработки. Обычно, первый способ используют, когда сроки не поджимают, а количество крупных модулей малочисленно. Его особенность заключается в том, что можно точно представить связь между конкретными модулями. Из минусов могу отметить долгое время разработки, связанное с последовательностью действий.

Второй способ предпочитают, когда требуется высокая скорость разработки и отсутствует понимание верхнеуровневой архитектуры. Особенностью является множество мелких компонентов, которые порой используются в разных крупных узлах. Стоит отметить, что почти всю разработку можно выполнять параллельно, без оглядки на остальные задачи. Минусами данного подхода будут компоненты, не отвечающие требованиям верхнеуровневой архитектуры и, соответственно, их придется переписывать или же создать возможность кастомизации.

Как показывает практика, все методики разработки сводятся к спиралевидному подходу, характеризующийся постепенным наращиванием функционала. Рассматривать его в рамках этой статьи не считаю целесообразным.


Планирование

Так называемая “Дорожная карта” поможет вам выполнить работу эффективнее. По сути это график, с условными сроками сдачи того или иного функционала. Даты могут переноситься, но, как показывает практика, при грамотном выполнении вышеизложенных пунктов, поправка составит до 30%. На практике это обычно 10-15%. Планирование позволит вам отслеживать прогресс проекта, видеть провисания, вносить коррективы в виде ресурсов или сдвига сроков, и т.д.


За что Вам потом скажут спасибо

Любой проект начинается с документации, и чем её больше, тем лучше! Так что не надо лениться — документируем ВСЁ. Да, это займет время, но впоследствии может спасти Вас от гнева руководства, если что-то пойдет не так, не по Вашей вине. Также не стоит забывать, что после Вас на проекте появятся люди, которым придётся разбираться в том, что вы создали. А без документов сделать это будет не просто.


Выводы

В данной статье описано, как следует действовать и на что обратить внимание при старте проекта. Данные этапы универсальны для фронта, бэка, тестирования или всего вместе. Я нарочно избегал конкретики по технологиям, для того чтобы не вводить в заблуждение.

Когда перед вами встаёт выбор какой использовать стек технологий, архитектуру и необходимо определить временные рамки для реализации проекта, вам может помочь таблица, приведённая ниже:


Типа проекта / признаки


Одноразовая поделка


Стартап


Информационные системы


Замкнутые системы


Saas решения


Какие-то другие проекты


Кол-во людей до 5


X
X
X
X

Кол-во людей  от 7 до 10


Кол-во людей от 10 до 30


X

Кол-во больше 30


X
X

Срок сдачи  до 3х месяцев


X
X
X
X

Срок сдачи  от 6 до 12 месяцев


Срок больше 12 месяцев


X

Документация


Требования интегрирования с  другими системами


Конкретный заказчик известен


Планируется дальнейшая поддержка


Планирование


Роли четко разграничены


Разрешено использовать внешние зависимости


Есть живые данные для тестирования и анализа


Требования  по безопасности


Требуется тестирование


Требуется написание  документации по продукту или инструкция


Требуются модульная реализация


Несколько команд разработки


Всего


Как пользоваться таблицей, думаю все уже догадались, но на всякий случай — ровно также как и с предыдущей, только с небольшим дополнением в виде закрашенных ячеек. Имеется в виду, что значение не может быть использовано для данного проекта. Также прошу заметить что, таблица может быть неполной, добавьте строки, которые сочтёте необходимыми.

Зачем делать школьный проект?

Если работа для школьного конкурса и тема не задана — берите то что интересно. Это как раз очень научно — ребенку и польза и не скучно.
И все же определитесь со степенью научности вашей работы. Если нужен доклад или реферат — то это одно… и поверьте, тут тоже есть чему поучиться.. и подбирать материал — нужно прочесть очень много. И выбрать главное и интересное. И потом сделать из этого презентацию, подобрать картинки. А потом еще и представить все это — то есть он должен это рассказать дома не один раз, с хронометражом.
Идеальная работа на мой взгляд — это когда на экране хорошие запоминающиеся картинки, наглядно иллюстрирующие смысл рассказываемого, и буквально одна-две фразы. А все остальное человек свободно рассказывает. Поэтому картинок должно быть много и разных.
И не очень здорово, когда слайд представляет собой сплошной текст, который ребенок читает с экрана. (хотя этот вариант используют очень и очень многие)
Это если работа с материалом.
А если исследовательская, то надо придумать что вам будет интересно узнать, и попробовать это сделать.. на ту тему которая вам интересна. В теме увлечения ребенка. Поймать какой-нибудь вопрос ребенка, из тех что они задают… (сейчас приходит в голову только — «кто победит, кит или слон?».. ) и попробовать сделать эксперимент для решения.
Пример правильного проекта — хороший проект, в который вложены силы и душа. Тема любая. Отдуплиться тут не получится.. Точнее иногда формальные работы побеждают, если на конкурсе не оказалось ни одной «душевной», но надеяться на это сложно.
Те работы которые мы делали с ребенком, и которые были оценены высоко, стоили мне двух недель поиска материала, который я потом подсовывала ребенку для прочтения (способность перерабатывать материал у меня все же повыше, поэтому ему выдавалось только то что подходит к теме. . а сколько шелухи при этом было отброшено!)
а потом пара недель работы над собственно презентацией — материал, картинки, прогоны с секундомером, ежедневные тренировки, урезание презентации чтобы вписаться в нужное время.. снова прогоны..
В общем 2 недели продумывание идеи мною, неделя-две делание основы презентации, и неделя на финальную дочистку и репетицию представления…

Хотя возможно кто-то делает быстрее… я только свой опыт, который пока что был весьма высоко оценен в тех местах, где мы представлялись… Но он все же незначительный.

Младшекласснику задали проект. Что делать родителям? | Бегом в школу — клуб родителей

Как выйти из ситуации с наименьшими потерями.

Первоклассник ещё толком читать не умеет, а уже задали на дом «сделать проект»! Что это за задание? Зачем оно? Кто должен этим заниматься?

Да, многие родители поначалу воспринимают такие задания в штыки. Напрягает несоответствие возрасту и умениям ребёнка, необходимость делать проект вместе с ним и вместо обычных дел после работы. А кто-то хотел бы сократить время, которое школьник проводит в интернете, но проекты связаны с поиском информации в сети. А у кого-то вообще нет такой технической возможности. Родители возмущаются: прежде чем давать ребёнку такие задания, школа должна научить их выполнять.

Зачем нужны проекты детям?

Оказывается, проекты и презентации — отнюдь не прихоть учителей. Это требования государственного образовательного стандарта (ФГОС). Целью образования являются не только знания, но и умения: ставить цель и добиваться её; самостоятельно добывать и применять знания. Умение пользоваться компьютером и интернетом тоже предусмотрено в программе. Но можно и по старинке: информация в книгах, оформление от руки.

Мудрый учитель формирует у ребёнка умение правильно организовать свою работу — сначала учебную, затем любую другую. Чтобы человек научился самосовершенствоваться и впоследствии мог справляться с различными жизненными ситуациями. Вот для чего предназначена проектная деятельность, и ключевое здесь — слово деятельность: важен не результат, а процесс. Выполняя проект, ребёнок учится ставить цель, планировать этапы её достижения, искать подходящие решения, оформлять результат и представлять его аудитории. И попутно получает знания по теме проекта.

Зачем нужны родители при выполнении проекта?

Участие родителей приветствуется в школьной программе для развития навыков сотрудничества. А ещё для укрепления семейных взаимоотношений, именно потому что у взрослых мало времени общаться с детьми просто так. Однако родители не должны брать на себя всю работу, ведь сама идея проектов — учить самообучаться. От взрослых требуется помощь: советами, информацией, также поддержкой интереса и мотивации, а ещё положительной оценкой всей работы. И это особенно важно, когда дети делают первые шаги в школе. Так что, уважаемые родители, придётся участвовать в проектах всей семьёй! Хотя бы сначала.

Как упростить выполнение проекта вместе с ребёнком?

Чем быстрее школьник научится делать проекты сам, тем проще будет всем. Большинство родителей сообщают о нескольких этапах, которые они прошли в начальной школе. А в средних классах оценивают этот опыт положительно! Так и пишут: на пользу пошло, дети легко научились и вышли в самостоятельное плавание.

Этап 1. Родитель сам готовит план проекта, подбирает информацию и фото (контент), затем вместе с ребёнком выбирает, что включить в его проект. Оформляет либо родитель (ребёнок смотрит), либо сам ученик. Если не умеем на компьютере, то на бумаге, с рисунками.

Этап 2. План проекта готовим вместе. Подбор контента ещё за родителем. Оформление совместное (ребёнок делает, родитель подсказывает).

Этап 3. Ребёнок составляет план проекта и сообщает родителю, какая нужна информация. Подбираем её уже вместе, учимся методам поиска и выбора контента. Оформление уже за ребёнком.

Как обойти подводные камни?

Есть несколько сложностей, связанных именно с проектами в начальной школе.

  • Подбор контента. В интернете масса лишнего, непроверенного. К тому же, многие дети берут самые первые ссылки, в итоге у всего класса получается одно и то же.
    Научите ребёнка задавать конкретные поисковые запросы и проверять найденную информацию в нескольких источниках, лучше в виде энциклопедий и справочников, а не на форумах. Установите фильтры по возрасту!
  • Отвлечение на развлечения. Даже взрослым сложно удержаться, чтобы не кликнуть на яркий баннер не по теме. Учите школьника планировать время, составлять чёткий график по этапам проекта. Этот навык полезен и при выполнении обычных домашних заданий.
  • Оценка результата. Да, бывает, что учитель лучше оценивает проекты, которые делали явно не дети («Папа у Васи силён в презентациях…»). Но мы же знаем, что проект нужен для самообучения и получения знаний. Делая его самостоятельно, ваш ребёнок этому научится. И папа Васи тоже научится. А Вася — нет.
    Для самооценки ребёнка важна положительная поддержка родителя. В процессе работы спрашивайте: «Что получается не так? А как хотелось бы, и почему? Как можно это исправить? Что самое трудное, интересное, полезное?» В конце работы обсудите вместе достоинства и недочёты, выявленные в процессе. Главное, отметить реальные достижения ребёнка. Пусть в малом, но он продвинулся вперёд, и он молодец!

Как вы думаете, проекты в школе помогут человеку в жизни?

Как делать проекты, не теряя деньги на переделки

Со вчерашнего дня начали внедрять в компании «Принцип MVP»

На последней конференции Адванта, слушая великолепный доклад Марии Романовой про опыт разработки малых атомных электростанций, я наконец–то понял ключевую ценность гейтового подхода (stage – gate).

Его идея заключается не только в том, что проект разбивается на этапы с точками принятия решений «продолжать проект/закрыть проект», а в том, что на каждом из этих этапов должен быть создан минимально функциональный готовый продукт – MPV.

Как мы запускали проекты развития раньше? Разрабатывали Устав: прорабатывали проблемы, бизнес–цели и цели проекта. Описывали продукты и критерии успеха. Делали декомпозицию контрольных точек.

За последний год мы сформировали сбалансированный портфель из 20 проектов, которые в случае успешного завершения дадут компании очень серьёзные результаты. Пример последнего завершенного проекта – наша конференция для оборонных предприятий, которую мы провели на этой неделе.

Так в чем проблема? Дело в том, что некоторые проекты при реализации стали уходить в «процесс делания», с сильным оттягиваем бизнес – результатов. То есть, результаты как бы уже есть, но клиенту показать всё ещё нечего. И самое плохое, что нет уверенности, что после выпуска продукта на рынок, нам потом не придётся его существенно переделывать.

Что мы начинаем делать сейчас? При разработке устава проекта в нем формируется дорожная карта этапов, каждый из которых должен быть завершён MVP – готовым с коммерческой точки зрения продуктом. Причём первый результат, который уйдёт на ознакомление клиенту, должен быть получен не позднее чем через две недели после старта проекта. После получения обратной связи наступает первая точка принятия решения, стоит ли продолжать проект, и как его нужно скорректировать.

Новый подход мы заложили в шаблон устава проекта. И это очень важно. Вроде бы – очевидная идея, но без поддержки в виде корпоративной методологии, она будет постоянно забываться при запуске новых проектов неопытными РП.

Подготовка проекта — OpenLearn

3.1 Идея

По сути, любой проект начинается с идеи. Идея часто заключается в том, как сделать что-то, что кажется необходимым. Преобразование идей в проекты начинается с осознания природы этой движущей силы:

Проекты возникают для удовлетворения человеческих потребностей. Потребность возникает и признается, и руководство определяет, стоит ли ее удовлетворять. Если это так, проект организуется для удовлетворения потребности.Таким образом, потребности являются основной движущей силой проектов. Этот основополагающий аспект потребностей делает их важными для управления проектами. Их появление запускает весь проектный процесс. Если с самого начала мы не понимаем потребности и ее последствий, если мы неправильно формулируем ее или если мы ошибочно обращаемся к неправильной потребности, мы плохо начали и можем быть уверены, что наш проект будет наполнен проблемами.

(Frame, 1987)

Frame выделяет три этапа в определении потребностей:

  • Возникновение потребностей – все отрасли сталкиваются с постоянным появлением новых потребностей в изменяющейся организационной среде.Потребности могут возникать как внутри, так и снаружи организации. Все заинтересованные стороны заинтересованы в предвидении и прогнозировании потребностей и активном реагировании на них.

  • Необходимо признание — признание потребности требует от организаций использования существующих данных и опыта как внутри, так и снаружи, а также сбора дополнительных данных для проведения консультаций с заинтересованными сторонами и определения последствий меняющихся условий. С точки зрения управления проектами, этот этап связан с преобразованием возникающей потребности в цели, которые начнут определять выходы или результаты проекта.

  • Формулировка потребностей – на этом этапе необходимо прояснить понимание потребности путем более точного описания ее характеристик. Это позволяет менеджерам определить наиболее подходящий способ удовлетворения потребности, позволяет заинтересованным сторонам внести свой вклад в процесс разработки и приводит к точному определению того, что должно быть сделано или предоставлено для удовлетворения потребности — определению проекта.

Иногда стратегическая потребность в проекте определяется старшими менеджерами, а цели проекта определяются до того, как будут привлечены менеджеры проекта и персонал. Например, если организация решает на уровне правления, что новое здание штаб-квартиры должно быть сдано в эксплуатацию и расположено в новом месте, с персоналом нельзя консультироваться до тех пор, пока решение не будет принято. Однако нередко цели проекта определяются теми, кто работает в изменяющихся условиях, особенно если считается, что эти люди хорошо знакомы с потребностями, которые должен удовлетворить проект.

При уточнении объема проекта необходимо собрать информацию о:

  • кто такие заинтересованные стороны и каковы их интересы в проекте;

  • цели и задачи проекта и то, как проект собирается их достичь в пределах соответствующих ресурсов и временных ограничений;

  • возможности, предлагаемые проектом, и угрозы его успеху.

Существуют также инструменты, которые помогут лучше понять проект. К ним относятся интеллект-карты и диаграмма разбивки задач.

2. Обзор управления проектами – Управление проектами – 2-е издание

Отправной точкой в ​​обсуждении правильного управления проектами является понимание того, что такое проект и, что не менее важно, чем он не является.

Люди берутся за проекты с самых первых дней организованной человеческой деятельности.Например, охотничьи отряды наших доисторических предков были проектами; это были временные предприятия, направленные на получение мяса для общества. Крупные комплексные проекты тоже давно с нами. Пирамиды и Великая Китайская стена в свое время имели примерно те же размеры, что и проект Аполлона по отправке людей на Луну. Мы часто используем термин «проект» в наших повседневных разговорах. Муж, например, может сказать жене: «Моя главная задача на эти выходные — привести гараж в порядок.Охота, строительство пирамид и починка кранов — все это имеет общие черты, которые делают их проектами.

У проекта есть отличительные атрибуты, отличающие его от текущей работы или бизнес-операций. Проекты носят временный характер. Они не являются повседневным бизнес-процессом и имеют определенные даты начала и окончания. Эта характеристика важна, потому что большая часть усилий по проекту посвящена обеспечению того, чтобы проект был завершен в назначенное время. Для этого создаются расписания, показывающие, когда задачи должны начинаться и заканчиваться.Проекты могут длиться минуты, часы, дни, недели, месяцы или годы.

Проекты существуют для создания продукта или услуги, которых раньше не существовало. В этом смысле проект уникален. Уникальный означает, что это новое; это никогда не было сделано раньше. Может быть, это было сделано очень похожим образом раньше, но никогда не именно таким образом. Например, Ford Motor Company занимается проектированием и сборкой автомобилей. Каждую модель, которую разрабатывает и производит Форд, можно считать проектом. Модели отличаются друг от друга своими функциями и ориентированы на людей с различными потребностями.Внедорожник служит другим целям и клиентуре, чем роскошный автомобиль. Дизайн и маркетинг этих двух моделей — уникальные проекты. Однако фактическая сборка автомобилей считается операцией (т. е. повторяющимся процессом, которому следуют для большинства марок и моделей).

В отличие от проектов, операции являются текущими и повторяющимися. Они включают в себя непрерывную работу без даты окончания, в которой одни и те же процессы повторяются для получения одинаковых результатов. Цель операций состоит в том, чтобы поддерживать функционирование организации, в то время как цель проекта заключается в достижении его целей и завершении.Поэтому операции продолжаются, а проекты уникальны и временны.

 Проект считается завершенным, когда достигнуты его цели и задачи. Именно эти цели определяют проект, а также все усилия по планированию и реализации, предпринимаемые для их достижения. Иногда проекты заканчиваются, когда выясняется, что цели и задачи не могут быть достигнуты, или когда продукт или услуга проекта больше не нужны, и проект отменяется.

Определение проекта

Существует много письменных определений проекта.Все они содержат ключевые элементы, описанные выше. Для тех, кто ищет формальное определение проекта, Институт управления проектами (PMI) определяет проект как временное усилие, предпринимаемое для создания уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и конец. Конец достигается, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается, потому что его цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда потребность в проекте больше не существует.

При рассмотрении вопроса о том, есть ли у вас проект, следует помнить о некоторых вещах. Во-первых, это проект или текущая операция? Во-вторых, если это проект, кто является заинтересованным лицом? И в-третьих, какие характеристики отличают это начинание как проект?

Проекты имеют несколько характеристик:

  • Проекты уникальны.
  • Проекты носят временный характер и имеют определенные даты начала и окончания.
  • Проекты завершаются, когда цели проекта достигнуты или когда определено, что проект больше нежизнеспособен.

Успешный проект — это тот, который соответствует ожиданиям заинтересованных сторон или превосходит их.

Рассмотрим следующий сценарий: вице-президент (вице-президент) по маркетингу предлагает вам потрясающую идею. (Очевидно, что это должно быть «сказочно», потому что он придумал это.) Он хочет установить киоски в местных продуктовых магазинах как мини-офисы. Эти офисы предложат клиентам возможность подписаться на услуги по страхованию автомобилей и жилья, а также оплачивать счета. Он считает, что экспозиция в продуктовых магазинах повысит осведомленность о предложениях компании.Он сказал вам, что высшее руководство уже одобрило проект, и он выделит для этого столько ресурсов, сколько сможет. Он хочет, чтобы новые киоски были установлены в 12 выбранных магазинах в крупном городе к концу года. Наконец, он поручил вам возглавить этот проект.

Ваш первый вопрос должен быть: «Это проект?» Это может показаться элементарным, но часто случается путаница проектов с текущими операциями. Проекты носят временный характер, имеют определенные даты начала и окончания, приводят к созданию уникального продукта или услуги и завершаются, когда их цели и задачи достигнуты и одобрены заинтересованными сторонами.

Используя эти критерии, давайте рассмотрим задание вице-президента по маркетингу, чтобы определить, является ли оно проектом:

  • Является ли он уникальным? Да, потому что в местных продуктовых магазинах нет киосков. Это новый способ предложить услуги компании своей клиентской базе. Хотя услуга, которую предлагает компания, не нова, то, как она представляет свои услуги.
  • Срок действия продукта ограничен? Да, дата начала этого проекта — сегодня, а дата окончания — конец следующего года.Это временное усилие.
  • Есть ли способ определить, когда проект завершен? Да, киоски будут установлены и в них будут предлагаться услуги. Как только все киоски будут установлены и запущены, проект завершится.
  • Есть ли способ определить степень удовлетворенности заинтересованных сторон? Да, ожидания заинтересованных сторон будут документированы в виде требований в процессе планирования. Эти требования будут сравниваться с готовым продуктом, чтобы определить, соответствует ли он ожиданиям заинтересованных сторон.

Если ответ положительный на все эти вопросы, то у нас есть проект.

Вы определили, что у вас есть проект. Что теперь? Заметки, которые вы набросали на обратной стороне салфетки во время обеда, — это начало, но не совсем хорошая практика управления проектами. Слишком часто организации следуют советам Nike, когда дело доходит до управления проектами, когда они «просто делают это». Выполняется задание, и члены проектной группы сразу же приступают к разработке запрошенного продукта или услуги.В итоге поставленный продукт не соответствует ожиданиям заказчика. К сожалению, многие проекты следуют этому плохо построенному пути, и это является основной причиной большого процента проектов, которые не достигают своих первоначальных целей, определенных производительностью, графиком и бюджетом.

В Соединенных Штатах ежегодно тратится более 250 миллиардов долларов на разработку приложений информационных технологий (ИТ) в рамках примерно 175 000 проектов. The Standish Group (бостонский лидер в области исследований эффективности проектов и ценности) выпустила сводную версию своего отчета CHAOS за 2009 год, в котором отслеживается частота неудачных проектов в широком диапазоне компаний и отраслей (рис. 2.1).

Рисунок 2.1: Краткий обзор отчета Standish Group CHAOS за 2009 год.

Джим Джонсон, председатель Standish Group, заявил, что «результаты этого года показывают заметное снижение показателей успешности проектов: 32% всех успешных проектов выполняются вовремя, в рамках бюджета, с требуемыми свойствами и функциями, 44% были оспорены — просроченные, с превышением бюджета и/или с недостаточным набором характеристик и функций, а 24% не удалось выполнить, которые были отменены до завершения или доставлены и никогда не использовались.

Когда компании перестанут тратить миллиарды долларов на провальные проекты? Подавляющего большинства этих потерь можно полностью избежать: просто поймите правильные бизнес-потребности (требования) на раннем этапе процесса и убедитесь, что методы управления проектами применяются и соблюдаются, а деятельность проекта отслеживается.

Применение надлежащей дисциплины управления проектами поможет снизить риски. Наличие хороших навыков управления проектами не устраняет полностью проблемы, риски или неожиданности. Ценность хорошего управления проектами заключается в том, что у вас есть стандартные процессы для решения всех непредвиденных ситуаций.

Управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов, применяемых к проектной деятельности, для удовлетворения требований проекта. Управление проектом — это процесс, который включает в себя планирование, претворение плана проекта в жизнь и измерение прогресса и производительности.

Управление проектом включает в себя определение требований вашего проекта и запись того, что всем нужно от проекта.Каковы цели вашего проекта? Когда все понимают цель, гораздо легче удержать их всех на правильном пути. Убедитесь, что вы ставите цели, с которыми все согласны, чтобы избежать конфликтов в команде позже. Понимание и удовлетворение потребностей всех, кого затрагивает проект, означает, что конечный результат вашего проекта с гораздо большей вероятностью удовлетворит ваши заинтересованные стороны. И последнее, но не менее важное: как руководитель проекта вы также будете уравновешивать множество конкурирующих ограничений проекта.

В любом проекте у вас будет ряд проектных ограничений, которые конкурируют за ваше внимание.Это стоимость, объем, качество, риск, ресурсы и время.

  • Стоимость — это бюджет, утвержденный для проекта, включая все необходимые расходы, необходимые для реализации проекта. В организациях менеджеры проектов должны балансировать между тем, чтобы не исчерпать деньги и не недорасходовать средства, потому что многие проекты получают средства или гранты, которые имеют положения контракта с подходом «используй или потеряешь» к проектным средствам. Плохо выполненные бюджетные планы могут привести к тому, что выделенные средства будут потрачены в последнюю минуту.Практически для всех проектов стоимость в конечном счете является ограничивающим фактором; немногие проекты могут выйти за рамки бюджета, не требуя в конечном итоге корректирующих действий.
  • Объем — это то, чего пытается достичь проект. Это влечет за собой всю работу, связанную с достижением результатов проекта, и процессы, используемые для их получения. Это причина и цель проекта.
  • Качество — это сочетание стандартов и критериев, которым должны соответствовать продукты проекта, чтобы они могли работать эффективно.Продукт должен обеспечивать ожидаемую функциональность, решать выявленную проблему и обеспечивать ожидаемые преимущества и ценность. Он также должен соответствовать другим требованиям к производительности или уровням обслуживания, таким как доступность, надежность и ремонтопригодность, а также иметь приемлемую отделку и полировку. Качество проекта контролируется с помощью обеспечения качества (QA), которое представляет собой процесс регулярной оценки общей эффективности проекта, чтобы обеспечить уверенность в том, что проект будет соответствовать соответствующим стандартам качества.
  • Риск определяется потенциальными внешними событиями, которые окажут негативное влияние на ваш проект, если они произойдут. Риск относится к комбинации вероятности того, что событие произойдет, и влияния на проект, если событие произойдет. Если сочетание вероятности возникновения и воздействия на проект слишком велико, вам следует определить потенциальное событие как риск и разработать упреждающий план для управления риском.
  • Ресурсы необходимы для выполнения задач проекта.Это могут быть люди, оборудование, объекты, финансирование или что-то еще, что можно определить (обычно кроме рабочей силы), необходимое для завершения деятельности по проекту.
  • Время определяется как время завершения проекта. Время часто является наиболее частым недостатком при разработке проектов. Это отражается в срыве сроков и неполных результатах. Надлежащий контроль расписания требует тщательного определения задач, которые должны быть выполнены, и точных оценок их продолжительности, последовательности, в которой они будут выполняться, и того, как должны распределяться люди и другие ресурсы.Любой график должен учитывать отпуска и праздники.

Возможно, вы слышали о термине «тройное ограничение», которое традиционно состояло только из времени, стоимости и объема. Это основные ограничения конкурирующих проектов, о которых вы должны знать больше всего. Тройное ограничение проиллюстрировано в виде треугольника, чтобы визуализировать работу над проектом и увидеть взаимосвязь между объемом/качеством, графиком/временем и стоимостью/ресурсами (рис. 2.2). В этом треугольнике каждая сторона представляет одно из ограничений (или связанных ограничений), при этом любые изменения любой стороны вызывают изменение других сторон.Лучшие проекты имеют идеально сбалансированный треугольник. Поддерживать этот баланс сложно, потому что проекты подвержены изменениям. Например, если объем увеличивается, стоимость и время могут увеличиться непропорционально. В качестве альтернативы, если сумма денег, которую вы имеете для своего проекта, уменьшается, вы можете сделать столько же, но ваше время может увеличиться.

Рисунок 2.2: Схема тройного треугольника ограничений.

Ваш проект может иметь дополнительные ограничения, с которыми вам придется столкнуться, и как руководитель проекта вы должны сбалансировать потребности этих ограничений с потребностями заинтересованных сторон и целями вашего проекта. Например, если ваш спонсор хочет добавить функциональность к первоначальному объему, вам, скорее всего, потребуется больше денег, чтобы завершить проект, или, если они урежут бюджет, вам придется снизить качество вашего объема, и если вы этого не сделаете, Чтобы получить соответствующие ресурсы для работы над задачами вашего проекта, вам придется расширить свой график, потому что ресурсы, которые у вас есть, требуют гораздо больше времени для завершения работы.

Вы поняли; все ограничения зависят друг от друга. Думайте обо всех этих ограничениях как о классической карнавальной игре «Ударь крота» (рис. 2.3). Каждый раз, когда вы пытаетесь затолкнуть одного крота обратно в нору, вылезает другой. Лучший совет — положиться на свою команду проекта, чтобы сохранить эти родинки на месте.

 

Рисунок 2.3: Whac-a-mol.

Вот пример проекта, в котором качество было снижено из-за фиксированной стоимости проекта. Нефтяная платформа П-36 (рис. 2.4) была крупнейшей в мире добычной платформой на фундаменте, способной перерабатывать 180 000 баррелей нефти в сутки и 5,2 млн кубометров газа в сутки. Расположенная на месторождении Ронкадор в бассейне Кампос, Бразилия, P-36 эксплуатировалась компанией Petrobras.

Рисунок 2.4.: Тонет нефтяная платформа Petrobras P-36.

В марте 2001 года P-36 производил около 84 000 баррелей нефти и 1,3 миллиона кубометров газа в день, когда он был дестабилизирован двумя взрывами и впоследствии затонул на глубине 3900 футов с 1650 короткими тоннами сырой нефти, оставшимися на борту. , погибло 11 человек. Затопление связано с полным отказом в обеспечении качества, а давление с целью увеличения производства привело к тому, что процедуры безопасности были срезаны. Он указан как один из самых дорогих несчастных случаев с ценой в 515 000 000 долларов.

Следующие цитаты принадлежат руководителю Petrobras, в котором говорится о преимуществах сокращения затрат на обеспечение качества и инспекции в рамках проекта.

«Petrobras установила новые глобальные ориентиры для создания исключительного богатства акционеров посредством агрессивной и инновационной программы сокращения затрат на своем производственном предприятии P36».

«Традиционные ограничения были успешно преодолены и заменены новыми парадигмами, соответствующими глобализированному корпоративному рынку.

«Устранение этих ненужных смирительных рубашек позволило поставщикам и подрядчикам проекта предлагать высокоэкономичные решения с беспроигрышным бонусом в виде повышения рентабельности для себя».

«Платформа P36 показывает, что произойдет в нерегулируемой глобальной рыночной экономике 21 века».

Динамические компромиссы между значениями ограничений проекта юмористически и точно описаны на рис. 2.5.

Рисунок 2.5: Хорошо, быстро, дешево: выберите два варианта. Вывеска авторемонтной мастерской. [Описание изображения]

Для того чтобы вы, как менеджер проекта, могли управлять конкурирующими ограничениями проекта и проектом в целом, вы должны привнести в проектную команду некоторые области знаний (рис. 2.11). Это знание области применения, стандартов и правил в вашей отрасли, понимание среды проекта, общие знания и навыки управления, а также навыки межличностного общения. Следует отметить, что отраслевая экспертиза не в определенной области, а экспертиза для запуска проекта. Таким образом, хотя знание типа отрасли важно, у вас будет проектная группа, которая поддержит вас в этом начинании. Например, если вы управляете проектом по строительству нефтяной платформы, от вас не ожидается подробного понимания инженерных процессов, поскольку в вашей команде будут инженеры-механики и инженеры-строители, которые предоставят соответствующий опыт; тем не менее, было бы определенно полезно, если бы вы понимали этот тип работы.

Давайте рассмотрим каждую из этих областей более подробно.

Знание приложений

Под стандартами мы подразумеваем рекомендации или предпочтительные подходы, которые не обязательно являются обязательными. Напротив, когда речь идет о правилах, мы имеем в виду обязательные правила, которые необходимо соблюдать, например, требования, установленные государством в соответствии с законами. Само собой разумеется, что как профессионал вы обязаны соблюдать все применимые законы и правила, применимые к вашей отрасли, организации или проекту. В каждой отрасли есть стандарты и правила. Знание того, какие из них влияют на ваш проект, до начала работы не только поможет проекту развиваться гладко, но и позволит провести эффективный анализ рисков.

Рисунок 2.6: Области экспертизы, которые менеджер проекта должен привнести в проектную команду.

Некоторые проекты требуют определенных навыков в определенных областях применения. Области применения состоят из категорий проектов, которые имеют общие элементы. Их можно определить по отраслевой группе (фармацевтическая, финансовая и т. д.).), отдел (бухгалтерский учет, маркетинг, юридический и т. д.), технологический (разработка программного обеспечения, инжиниринг и т. д.) или управленческие специальности (закупки, исследования и разработки и т. д.). Эти области применения обычно связаны с дисциплинами, правилами и конкретными потребностями проекта, клиента или отрасли. Например, у большинства государственных учреждений есть особые правила закупок, применимые к их проектам, которые не применимы в строительной отрасли. Фармацевтическая промышленность заинтересована в правилах, установленных государственными регулирующими органами, в то время как автомобильная промышленность практически не интересуется ни одним из этих типов правил.Вам нужно быть в курсе событий в своей отрасли, чтобы эффективно применять свои знания. Сегодняшние стремительные достижения могут довольно быстро оставить вас позади, если вы не будете в курсе текущих тенденций.

Наличие определенного уровня опыта в прикладной области, в которой вы работаете, даст вам преимущество, когда дело доходит до управления проектами. Хотя вы можете пригласить экспертов, обладающих знаниями в области приложений, вам не помешает разобраться в конкретных аспектах областей применения вашего проекта.

Понимание среды проекта

Существует множество факторов, которые необходимо понимать в среде вашего проекта (рис. 2.7). На одном уровне вам нужно думать с точки зрения культурной и социальной среды (то есть людей, демографии и образования). Международная и политическая среда — это то, где вам нужно понимать культурное влияние разных стран. Затем мы переходим к физической среде; здесь мы думаем о часовых поясах. Подумайте о разных странах и о том, насколько по-разному будет выполняться ваш проект, независимо от того, осуществляется ли он только в вашей стране или если в нем участвует международная проектная группа, распределенная по всему миру в пяти разных странах.

Рисунок 2.7: Важные факторы, которые следует учитывать в среде проекта.

Из всех факторов легче всего понять физические, а культурные и международные факторы часто неправильно понимают или игнорируют. То, как мы взаимодействуем с клиентами, заказчиками или участниками проекта из других стран, может иметь решающее значение для успеха проекта. Например, культура Соединенных Штатов ценит достижения и индивидуализм. Американцы, как правило, неформальны и называют друг друга по имени, даже если они только что встретились.Европейцы, как правило, более формальны, используют фамилии вместо имен в деловой обстановке, даже если они хорошо знают друг друга. Кроме того, их стиль общения более формальный, чем в США, и хотя они склонны ценить индивидуализм, они также ценят историю, иерархию и лояльность. Японцы, с другой стороны, склонны к непрямому общению и считают себя частью группы, а не отдельными людьми. Японцы ценят тяжелую работу и успех, как и большинство из нас.

Способ получения продукта может сильно зависеть от международных культурных различий.Например, в 1990-е годы, когда многие крупные американские и европейские телекоммуникационные компании осваивали новые рынки в Азии, культурные различия их клиентов часто приводили к неожиданным ситуациям. Западные компании планировали, что их телефонные системы будут работать в Азии так же, как в Европе и США. Но протокол разговора был другим. Ожидание вызова, популярная функция на Западе, считается невежливым в некоторых частях Азии. Этой культурной ошибки можно было бы избежать, если бы команда уловила требования к среде проекта и привлекла заказчика.

Часто самые простые вещи могут стать причиной неприятностей, поскольку, что неудивительно, в разных странах люди ведут себя по-разному. Один из самых известных примеров этого также является одним из самых простых: форматы даты. Какой день и месяц 08.02.2009? Конечно, это зависит от того, откуда вы; в Северной Америке это 8 февраля, а в Европе (и большей части остального мира) — 2 августа. Очевидно, что при определении графиков и сроков важно, чтобы всем был понятен используемый формат.

Разнообразие обычаев и культур и их влияние на продукты в целом и на программное обеспечение в частности выходит далеко за рамки вопроса даты. Возможно, вы управляете проектом по созданию нового веб-сайта для компании, которая продает товары по всему миру. Необходимо учитывать вопросы языка и стиля презентации; преобразования сайта на разные языки недостаточно. Очевидно, что вам нужно убедиться, что перевод правильный; однако уровень представления будет иметь собственный набор требований для разных культур.Левая сторона веб-сайта может быть первым объектом внимания канадца; правая сторона будет первоначальным фокусом для любого с Ближнего Востока, поскольку и арабский, и иврит пишутся справа налево. Цвета также имеют разное значение в разных культурах. Белый, который является признаком чистоты в Северной Америке (например, свадебное платье невесты) и, следовательно, был бы предпочтительным фоновым цветом в Северной Америке, означает смерть в Японии (например, погребальный саван). В таблице 2.1 приведены различные значения общих цветов.

Таблица 2.1: Значение цветов в различных культурах.
Цвет США Китай Япония Египет Франция
Красный Опасно, остановись Счастье Гнев, опасность Смерть Аристократия
Синий Грусть, меланхолия Небеса, облака Подлость Добродетель, вера, истина Свобода, мир
Зеленый Новичок, ученик Династия Мин, небеса Будущее, молодость, энергия Плодородие, сила Преступность
Желтый Трусость Рождение, богатство Грейс, благородство Счастье, процветание Временный
Белый Чистота Смерть, чистота Смерть Радость Натуральность

Менеджеры проектов в мультикультурных проектах должны понимать аспекты культуры и стараться изучить соответствующие обычаи, вежливость и деловые протоколы, прежде чем брать на себя ответственность за управление международным проектом. Менеджер проекта должен учитывать эти различные культурные влияния и то, как они могут повлиять на завершение проекта, график, объем и стоимость.

Знания и навыки управления

Как руководитель проекта, вы должны полагаться на свои знания в области управления проектами и общие навыки управления. Здесь мы думаем о таких вещах, как ваша способность планировать проект, выполнять его должным образом и, конечно же, контролировать его и доводить до успешного завершения, а также ваша способность направлять команду проекта для достижения целей проекта и балансировки ограничений проекта.

Управление проектами — это больше, чем просто выполнение работы. Неотъемлемыми элементами процесса управления проектами являются общие навыки управления, которые позволяют менеджеру проекта завершить проект с определенным уровнем эффективности и контроля. В некоторых отношениях управление проектом похоже на ведение бизнеса: есть риск и вознаграждение, финансовая и бухгалтерская деятельность, вопросы человеческих ресурсов, тайм-менеджмент, управление стрессом и цель существования проекта. Общие управленческие навыки необходимы в каждом проекте.

Навыки межличностного общения

И последнее, но не менее важное: вы также должны привнести в проект способность управлять личными отношениями и решать кадровые вопросы по мере их возникновения. Здесь речь шла о ваших навыках межличностного общения, как показано на рис. 2.8.

Связь

Руководители проектов тратят 90% своего времени на общение. Поэтому они должны быть хорошими коммуникаторами, способствуя четкому и недвусмысленному обмену информацией. Как менеджер проекта, ваша работа заключается в том, чтобы информировать большое количество людей.Очень важно, чтобы ваш проектный персонал знал, что от них ожидается: что они должны делать, когда они должны это делать, с какими бюджетными и временными ограничениями и требованиями к качеству они работают. Если сотрудники проекта не знают, каковы их задачи или как их выполнить, весь проект остановится. Если вы не знаете, что делает (или часто не делает) персонал проекта, вы не сможете контролировать ход проекта. Наконец, если вы не уверены в том, чего ждет от вас заказчик, то проект даже не сдвинется с мертвой точки.Таким образом, коммуникацию по проекту можно резюмировать как знание того, «кому нужна какая информация и когда», и обеспечение ее наличия.

Рисунок 2.8: Навыки межличностного общения, необходимые менеджеру проекта.

Все проекты требуют надежных планов коммуникации, но не все проекты будут иметь одинаковые типы коммуникации или одни и те же методы распространения информации. Например, будет ли информация распространяться по почте или по электронной почте, существует ли общий веб-сайт или требуются ли личные встречи? План управления коммуникациями документирует, как будут удовлетворяться коммуникационные потребности заинтересованных сторон, включая типы информации, которая будет передаваться, кто будет ее передавать и кто ее получит; методы, используемые для общения; время и частота общения; метод обновления плана по ходу проекта, включая процесс эскалации; и глоссарий общих терминов.

Влияние

Управление проектами заключается в достижении цели. Каждая организация отличается своей политикой, способами работы и лежащей в основе культурой. Существуют политические союзы, различные мотивы, конфликтующие интересы и борьба за власть. Менеджер проекта должен понимать все невысказанные влияния на работу внутри организации.

Лидерство

Лидерство — это способность мотивировать и вдохновлять людей работать для достижения ожидаемых результатов.Лидеры вдохновляют видение и сплачивают людей вокруг общих целей. Хороший менеджер проекта может мотивировать и вдохновить проектную команду, чтобы увидеть видение и ценность проекта. Менеджер проекта как лидер может вдохновить команду проекта на поиск решения для преодоления предполагаемых препятствий на пути к выполнению работы.

Мотивация

Мотивация помогает людям работать более эффективно и добиваться лучших результатов. Мотивация — это постоянный процесс, которым должен руководить руководитель проекта, чтобы помочь команде двигаться к завершению со страстью и серьезной причиной для завершения работы. Мотивация команды достигается с помощью различных тимбилдинговых техник и упражнений. Построение команды — это просто объединение разнородной группы людей для совместной работы максимально эффективным и результативным образом. Это может включать управленческие мероприятия, а также индивидуальные действия, направленные на повышение эффективности работы команды.

Признание и награды являются важной частью мотивации команды. Это формальные способы признания и поощрения желательного поведения, и они наиболее эффективны, когда их осуществляют управленческая команда и руководитель проекта.Учитывайте индивидуальные предпочтения и культурные различия при использовании наград и признания. Некоторым людям не нравится, когда их узнают перед группой; другие процветают на этом.

Переговоры

Руководители проектов должны вести переговоры на благо проекта. В любом проекте руководитель проекта, спонсор проекта и команда проекта должны будут вести переговоры с заинтересованными сторонами, поставщиками и клиентами, чтобы достичь уровня согласия, приемлемого для всех сторон, участвующих в переговорном процессе.

Решение проблем

Решение проблем — это способность понять суть проблемы, найти жизнеспособное решение, а затем принять решение реализовать это решение. Отправной точкой для решения проблем является определение проблемы. Определение проблемы — это способность понять причину и следствие проблемы; это сосредоточено на анализе первопричин. Если менеджер проекта лечит только симптомы проблемы, а не ее причину, симптомы будут сохраняться и продолжаться на протяжении всего проекта.Хуже того, лечение симптома может привести к еще большей проблеме. Например, увеличение номинала предохранителя в автомобиле из-за того, что старый продолжает перегорать, не решает проблему короткого замыкания, которое может привести к пожару. Анализ первопричины направлен не только на непосредственные симптомы, но и на причину симптомов, что затем дает возможности для решения. Как только корень проблемы определен, необходимо принять решение для ее эффективного решения.

Решения могут быть представлены поставщиками, командой проекта, руководителем проекта или различными заинтересованными сторонами. Жизнеспособное решение фокусируется не только на проблеме; он смотрит на причину и следствие самого решения. Кроме того, необходимо своевременное решение, иначе окно возможностей может пройти, и тогда потребуется новое решение для решения проблемы. Как и в большинстве случаев, худшее, что вы можете сделать, это ничего не делать.

Все эти навыки межличностного общения будут использоваться во всех областях управления проектами. Начните практиковаться прямо сейчас, потому что эти навыки гарантированно пригодятся вам в вашем следующем проекте.

Описания изображений

Рис. 2.5 Описание изображения: Знак гласит: «Мы можем сделать хорошую, быструю и дешевую работу. Вы можете иметь любые два, но не все три. 1. Хорошая, быстрая работа не будет дешевой. 2. Хорошая, дешевая работа не будет быстрой. 3. Быстрая и дешевая работа не годится». [Вернуться к рисунку 2.5]

Атрибуты текста

Понимание программ и проектов

Введение

Многие люди слишком долго игнорировали или путали разницу между проектами и программами. Проект создается для максимально эффективного создания определенного «результата» (Институт управления проектами [PMI], 2008a). Программы сосредоточены на координации ряда связанных проектов и других видов деятельности с течением времени, чтобы принести пользу организации (PMI, 2008b). В то время как абсолютно возможно и часто желательно передать проект независимой третьей стороне (например, застройщик торгового комплекса может легко передать строительство центра строительной компании), фактически невозможно эффективно передать программу подрядом. управленческая роль.Менеджер программы должен быть неотъемлемой частью стратегического бизнеса организации.

К сожалению, с самого начала современного управления проектами эти термины часто использовались взаимозаменяемо — например, Манхэттенский проект по созданию двух совершенно разных атомных бомб включал в себя множество важных элементов, таких как строительство заводов и их эксплуатация. . Manhattan Project был по всем современным определениям полномасштабной программой работ. Несмотря на все усилия Института управления проектами (PMI), Управления государственной торговли (OGC) и ряда других организаций, путаница между проектами и программами сохраняется во многих кругах и по сей день. Большинство усилий по оказанию помощи при стихийных бедствиях описываются как «проекты», хотя на самом деле они представляют собой постоянную программу работы, направленную на получение выгоды (т. е. возвращение к нормальной жизни). Программы помощи при стихийных бедствиях включают проекты и элементы оперативной работы и адаптируются к изменениям времени и обстоятельств.Управление программой заключается в максимизации преимуществ, получаемых при ограниченных ресурсах в меняющейся среде. Управление проектом сосредоточено на эффективном создании определенного результата (например, перестройка школы).

Более тревожная недавняя тенденция заключалась в том, что организации начали классифицировать довольно простые проекты как «программы» в очевидной попытке избежать необходимости определения конкретного «продукта, услуги или результата», в котором они нуждаются. Хотя степень сложности определения конечного результата может изменить стратегию и подход проекта, проект остается проектом! Если исполняющая организация/клиент не может сказать менеджеру проекта, чего они хотят, проект вряд ли будет успешным, и изменение его названия на «программу» не поможет.

Граница, которую необходимо провести гораздо более четко, и в центре внимания данного документа, находится между проектами, которые инициируются для создания известного результата, а затем закрываются, и программами, которые инициируются для создания изменений и/или получения выгоды. s) для принимающей организации — адаптация к обстоятельствам по мере изменения условий и использование проектов для создания индивидуальных результатов в рамках общей матрицы программы.

Определение различий – проект или программа
Определение стандартов

Как PMI, так и OGC в Соединенном Королевстве, похоже, согласны с тем, что организации имеют один или несколько портфелей проектов и что каждый портфель содержит ряд программ и проекты. Управление портфелем сосредоточено на выборе оптимального сочетания проектов и программ, которые организация должна осуществлять, исходя из имеющихся у нее финансовых средств и ресурсов. Управление программой направлено на координацию ряда связанных проектов с течением времени для получения результатов, которые приносят пользу организации, а проекты осуществляются для эффективного достижения определенного результата.

Стандарты PMI

В соответствии с PMBOK ® Руководство — Четвертое издание (PMI, 2008a, стр.434) определение проекта – это «временная попытка, предпринятая для создания уникальной проектной услуги или результата». Проекты носят временный характер и закрываются после завершения работы, которую они должны были выполнить.

Определение программы, данное в Стандарте управления программами — второе издание (PMI, 2008b, стр. 312), представляет собой «группу связанных проектов, управляемых скоординированным образом для получения преимуществ и контроля, недоступных от управления ими». индивидуально. Программы могут содержать элементы работы, выходящие за рамки отдельных проектов программы.”

Стандарты OGC

У OGC очень похожие взгляды, заложенные в его методологиях. PRINCE2 определяет управление проектами, а методология управления успешными программами (MSP) определяет программу как «портфель проектов и мероприятий, которые координируются и управляются как единое целое таким образом, что они достигают результатов и реализуют выгоды» (OGC, 2003, стр. 126).

Стандартизация

Как видно из вышеизложенного, определение программы непротиворечиво.Программы включают скоординированное управление двумя или более проектами для достижения преимуществ, которые в противном случае не были бы получены. Цель программы — получение выгод — сильно отличается от цели проекта или управления проектами, которые, согласно их стандартным определениям, сосредоточены на эффективном предоставлении продуктов, услуг или результатов, т. е. результатов. Обычно используемое краткое описание разницы заключается в том, что проекты ориентированы на эффективное создание результатов; программы ориентированы на достижение результатов.

Четыре измерения проекта или программы

Каждый проект или программа имеет четыре основных измерения:

  • Присущий ему размер, обычно измеряемый в стоимостном выражении;
  • Степень технической сложности создания продукции;
  • Сложность взаимоотношений («малая политика») с заинтересованными сторонами; и
  • Степень неопределенности, связанная с работой.

Разница между сложностью работы и ее сложностью заключается в том, что управление сложной работой (т.д., работы с высоким уровнем технической сложности) достижимо путем внедрения соответствующих систем, таких как управление качеством и управление конфигурацией. Последствия технических трудностей поддаются определению, предсказуемы и управляемы с помощью правильных людей. Суть сложности, с другой стороны, заключается в том, что будущее по своей природе непредсказуемо, а реакции людей друг на друга в сети отношений проекта или программы нелинейны. Ответы/реакции заинтересованных сторон на работу и последствия любого взаимодействия или коммуникации не предсказуемы в линейной шкале.

Размер проекта

Размер проекта или программы будет влиять на степень сложности достижения его целей, но большие проекты не обязательно должны быть сложными или сложными. В Австралии есть проекты по перемещению миллионов кубометров «вскрышных пород» с рудников, при этом расходы вырастают до нескольких миллионов долларов (США) в день, но работа по своей сути проста (выемка грунта, перевозка и сброс грунта) и отношения в проекте и вокруг него относительно просты.Проблемы управления в основном связаны с логистикой. Нужно только сопоставить этот тип мегапроекта с трудностями успешной реализации небольшой программы, чтобы инициировать изменение культуры в рамках устоявшейся бюрократии (скажем, новая система учета рабочего времени с вспомогательным программным обеспечением), чтобы понять, что размер — это только одно из измерений проекта или программы. .

Техническая сложность (степень сложности)

Сложные высокотехнологичные проекты и программы сложнее в управлении, чем технически простые проекты и программы. Характер технических трудностей и степень достоверности во многом зависят от того, насколько хорошо понята работа. Передовые исследования имеют гораздо более высокий уровень неопределенности, связанный с каждым аспектом их управления, чем работы аналогичной технической сложности, которые предпринимались ранее несколько раз. Степень понимания как характеристик работы, так и того, как она будет выполняться со стороны клиента, так же важна для успеха начинания, как и понимание команды.Чем ниже уровень знаний и понимания, тем сложнее добиться успешного результата.

Сложность = Отношения с заинтересованными сторонами

Теория сложности стала широкой платформой для исследования сложных междисциплинарных ситуаций и помогает понять социальное поведение команд и сетей людей, вовлеченных в проект и вокруг него. Эти идеи в равной степени применимы как к небольшим внутренним проектам, так и к большим сложным программам. В этом отношении сложность не является синонимом сложного или большого.

Теория сложности развилась и включает более раннюю область исследований, известную как теория хаоса. Теорию сложности можно определить как изучение того, как порядок и закономерности возникают из явно хаотических систем и, наоборот, как сложное поведение и структуры возникают из простых лежащих в основе правил (Кук-Дэвис, Чикмил, Кроуфорд и Ричардсон, 2007). Некоторые из этих идей имеют прямое отношение к пониманию управления проектами и программами с точки зрения взаимоотношений с заинтересованными сторонами и, как правило, более важны для управления программами.

Неопределенность

Степень неопределенности, связанная с желаемым результатом усилий группы, оказывает большое влияние на управление проектом или программой. Это отличается от проблем, связанных с передовыми проектами, о которых говорилось ранее. Когда передовой проект имеет четко определенную конечную точку, вы находитесь в поиске, в котором задача состоит в том, чтобы найти оптимальный путь к цели. Когда конечная точка неясна, вы либо «снимаете фильм» (процессы известны, но результат неясен), либо «прогуливаетесь в тумане», где ни маршрут, ни результат не определены.

Чем менее уверен клиент в требованиях, тем больше неопределенность, связанная с реализацией успешного проекта или программы, и тем больше усилий требуется от команды, чтобы работать с клиентом, чтобы выработать четкое понимание того, что требуется для успеха. Это не проблема, если все заинтересованные стороны осознают, что они находятся на пути к тому, чтобы сначала определить, как выглядит успех, а затем добиться требуемых результатов. Проблемы возникают, если ожидания сформулированы с точки зрения достижения «вовремя и в рамках бюджета», когда требования не определены, а ожидаемые выгоды неясны.

Источник: Obeng E (1994) Секретный справочник руководителя проекта Financial Times Prentice Hall

Приложение 1: Типология проекта. Примечание. От всех перемен !: Секретный справочник руководителя проекта (серия Financial Times). Э. Обенг, 1995, Лондон: Прентис Холл. Copyright 1995.

Типология проектов

Одним из наиболее устоявшихся способов описания проектов является типология, отображающая взаимодействие неопределенности и технических трудностей (рис. 1).Управление проектами предполагает знание как того, «что делать», так и «как это делать», или, что более важно, знания того, как много вы знаете об этих двух элементах. Типология описывает четыре типа проектов, основанных на этих критериях: «рисование по номерам», «отправляемся в квест», «снимаем фильм» и «заблудились в тумане». Он был разработан Эдди Обенгом (1995) в «Секретном справочнике руководителя проекта » и задает два вопроса:

  • Ясно ли вы представляете, что делать (результат должен быть достигнут)?
  • Вы знаете, как это сделать (процессы, методы, опыт)?
Живопись по номерам

Традиционное управление проектами работает хорошо, когда все ключевые заинтересованные стороны, включая клиента и проектную группу, хорошо понимают как «что нужно сделать», так и «как это сделать».Закрытые проекты («картины по номерам») можно полностью определить, оценить и спланировать. Низкий уровень неопределенности и двусмысленности; риски в значительной степени известны и управляемы. Ценность в значительной степени достигается за счет выполнения требований вовремя и в рамках бюджета.

Типичная программа такого типа предназначена для установки стандартного обновления программного обеспечения в крупной организации, расположенной в нескольких разных городах и с несколькими операционными подразделениями.

Отправляясь на поиски

С этими проектами и программами цель ясна, но путь ее достижения неясен.В конце концов, успех или неудача очевидны; цель достигнута (или нет). Задача состоит в том, чтобы оптимизировать дальнейший путь. Усовершенствования процессов и систем, как правило, попадают в эту категорию. Цель состоит в том, чтобы сократить время обработки на 20%; это легко измерить по завершении. Трудность заключается в том, чтобы знать, как лучше всего достичь цели.

Прежде чем выделять основные ресурсы на основную часть работы, необходимо выделить достаточно времени для прототипирования решений и тестирования вариантов, прежде чем можно будет определить окончательное проектное решение и затем реализовать его. Проект или программу необходимо разрабатывать поэтапно, используя шлюзы типа «годен/не годен», по мере утверждения дизайна. Существуют риски, связанные с любым творческим процессом проектирования, и большинство разработок программного обеспечения представляют собой «квесты», требующие творческих решений выявленных проблем для достижения желаемой цели.

Создание фильма

Инструменты и методы этих проектов хорошо известны, но окончательный результат неясен. Только после завершения можно измерить результаты и определить успех или неудачу.Большинство культурных изменений и маркетинговых инициатив (и, конечно же, создание фильмов) относятся к этой категории. Используемые инструменты, включая обучение, общение и рекламу, хорошо известны, а традиционное (если не оптимальное) сочетание методов понятно для большинства ситуаций. Чего никто не может предсказать, так это того, воспримет ли «публика» окончательный результат, просто примет окончательный результат или выбросит окончательный результат.

В этих проектах недостаточно традиционного управления проектами; существует постоянная необходимость измерять результаты, предоставлять информацию об обратной связи и адаптировать набор действий для оптимизации вероятности успеха.Измерение ключевого значения пытается ответить на вопрос: «Стоит ли тратить больше или мы должны бежать и бежать?» Эффективное общение с заинтересованными сторонами и управление отношениями имеют решающее значение. Несмотря на то, что будут некоторые выдающиеся успехи («блокбастеры») и некоторые полные провалы, большинство проектов и программ в этой категории «создание фильма» заканчиваются где-то посередине. Есть искусство в том, чтобы приложить достаточно усилий для достижения приемлемого результата — иметь дело с оттенками серого.

Потерянный в тумане

На самом деле я предпочитаю выражение профессора Родни Тернера «прогулка в тумане», а не «потерянный в тумане».«Управление проектами такого типа предполагает путешествие к желаемому новому состоянию. Никто не уверен в оптимальном результате или в том, как лучше всего его достичь. Единственный вариант — действовать осторожно, регулярно останавливаясь, чтобы проверить, где именно вы находитесь, и перепланировать путь вперед. Это именно то, как вы будете перемещаться в густом тумане. И двусмысленность, и неопределенность высоки.

Для эффективного управления необходимо следить за тем, чтобы в каждой «точке остановки» значение, достигнутое на данный момент, фиксировалось, а затем переориентироваться на следующее приращение.Управление одновременно легкое и сложное. Это легко, потому что бессмысленно устанавливать фиксированные планы (вы понятия не имеете, что планировать), а сложно, потому что решения относительно ценности и того, следует ли остановиться или продолжить, субъективны и должны приниматься в атмосфере доверия и сотрудничества.

Традиционные меры успеха, такие как соблюдение сроков и бюджета, по большому счету бессмысленны; как правило, статистические данные, на которых можно было бы основывать этот тип измерения, отсутствуют. Следовательно, эти проекты относятся к сфере возмещаемых контрактов и партнерств; Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и четкое понимание ценности — единственные эффективные инструменты для достижения успешного результата.Гибкая разработка программного обеспечения идеально подходит для такого типа проектов. Каждая итерация создает новые возможности и ценности, а обучение обеспечивает платформу для следующей итерации разработки.

Обзор измерений

Ни один из этих «факторов измерений» не отличает проекты от программ. Хотя большинство программ, вероятно, будут более крупными, более сложными и менее определенными, чем большинство проектов, ключевым отличием между программой и проектом, как было сказано ранее, является их цель.Программы ориентированы на получение преимуществ; проекты ориентированы на достижение определенных результатов. Одна из основных ролей руководителя программы заключается в том, чтобы инициировать проекты для создания выходных данных, необходимых программе для достижения намеченных результатов.

Ключевые различия между проектами и программой

Важно определить, является ли работа, которую предстоит выполнить, проектом или программой, поскольку от этого зависит, какой подход к управлению использовать. Попытка управлять программой как проектом может привести к неудаче или, в лучшем случае, к неоптимальным результатам.

Программы обычно имеют множество требований, результатов, клиентов, заинтересованных сторон, отделов и взаимодействующих организаций, взаимодействующих с работой. Следующий контрольный список может помочь определить разницу (Duggal, 2009):

  1. Является ли связанное изменение широкомасштабным и направлено на достижение стратегической бизнес-цели?
  2. Есть ли несколько результатов, распределенных по времени?
  3. Является ли временная шкала свободной и гибкой, направленной на достижение преимуществ, а не только на соблюдение строгих сроков?
  4. Является ли прицел изменчивым и ожидаются ли динамические изменения?
  5. Есть много двусмысленности и неопределенности?
  6. На уровне департамента или выше?
  7. Ожидается ли, что выгоды будут предоставляться поэтапно в течение срока действия инициативы?

Первый вопрос является ключевым: проекты лучше всего, если есть одна основная цель проекта, на которой нужно сосредоточиться; несколько целей лучше всего решать с помощью программы, состоящей из серии проектов, каждый из которых фокусируется на определенной цели. Остальные вопросы второстепенны, и не на все нужно отвечать «да», чтобы квалифицировать работу как программу, а не как проект.

Различия между управлением проектами и программами

Во многих отношениях управление проектами и программами похоже. Оба выбираются с помощью процессов управления портфелем на том основании, что они поддерживают или позволяют реализовать одну или несколько ключевых стратегических инициатив организации. Оба инициируются, планируются, выполняются и закрываются с постоянным мониторингом и контролем в течение их жизненных циклов.Кроме того, в обоих применяются общие процессы, такие как управление временем, рисками и коммуникациями.

Однако управление проектами и программами имеет совершенно разные темы и направленность, что оказывает большое влияние на стиль управления:

  • Успешный проект реализуется «в срок и в рамках бюджета», тогда как программа должна быть ориентирована создаваемые выгоды, требующие больше времени или тратящие больше денег, чтобы увеличить выгоды для достижения хорошего результата. В программах движущей силой является «ценность», а не бюджет.
  • Руководители проектов сосредоточены на получении оптимальных результатов. Руководители программ сосредотачиваются на интеграции результатов в деятельность организации, чтобы получить максимальную выгоду от использования результатов.
  • Управление заинтересованными сторонами является гораздо более сложным и важным вопросом для руководителей программ, поскольку большинство преимуществ можно реализовать только в будущем. Менеджеры проектов должны работать в более ограниченных рамках.
  • Структура управления рисками проекта должна быть в значительной степени поддающейся определению. Профиль управления рисками программы является открытым и сильно зависит от внешних факторов.

Тремя ключевыми темами управления, формирующими основу для стандарта PMI Стандарт управления программой (Институт управления проектами [PMI], 2006 г.), являются управление льготами, управление программой и управление заинтересованными сторонами. С другой стороны, управление проектами осуществляется в соответствии с передовой практикой управления проектами, как определено в A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) — Четвертое издание (PMI, 2008a) и сосредоточено на минимизации ненужных изменять.

Несколько ключевых отличий выделены ниже:

Управление неопределенностью
  • Взгляд на проект – прежде чем приступить к выполнению, ищите уверенность.
  • Взгляд программы – ожидайте неопределенности, поскольку мир меняется и влияет на организацию.
Управление изменениями
  • Представление проекта – стремитесь свести к минимуму ненужные изменения.
  • Представление программы – внесите изменения в будущие работы, чтобы максимизировать выгоды для организации.
Управление рисками
  • Взгляд проекта – стремитесь свести к минимуму неопределенные риски, зафиксировав преимущества и смягчив угрозы.
  • Представление программы – ожидайте возникновения неопределенных рисков. Поддерживайте адекватные непредвиденные обстоятельства для будущих событий и ищите новые возможности для создания ценности.
Управление заинтересованными сторонами и коммуникация
  • Взгляд на проект – стремитесь согласовать заинтересованные стороны с целью проекта.
  • Представление программы — взаимодействуйте с заинтересованными сторонами и используйте отношения для отображения будущих возможностей, ориентированных на максимизацию долгосрочной ценности для организации.
Управление графиком
  • Представление проекта – стремитесь охватить 100% работы в рамках графика.
  • Представление программы — включает графики проекта на сводном уровне и управляет пробелами и интерфейсами между проектами.

Определение ожиданий высшего руководства и управление ими

Ключевой задачей, стоящей перед специалистами по управлению проектами и программами, является удовлетворение ожиданий высшего руководства. Нереалистичные ожидания вряд ли оправдаются, а создание реалистичных ожиданий в мышлении высшего руководства требует постоянного процесса обучения и коммуникации.

Реалистичные ожидания от проекта должны включать достаточно высокий уровень определенности с точки зрения времени, стоимости, объема, риска и качества. Важно отметить, что уровень уверенности должен постепенно повышаться по мере продвижения проекта по жизненному циклу. Мастерство менеджера проекта заключается в выявлении двусмысленности и неопределенности, а затем в поиске устранения или устранения причин.Чем более неопределенна работа, тем больше вероятность того, что подходы к управлению программами обеспечат лучшие результаты для организации.

Реалистичные ожидания от программы основаны на достижении максимальной отдачи от общих усилий. Ожидается, что руководитель программы будет уравновешивать относительно краткосрочную стабильность и уверенность, необходимые для текущих проектов, с гибкостью и управлением стоимостью для оптимизации долгосрочных результатов. В этом смысле управление стоимостью — это не попытка сократить расходы; скорее, это уравновешивание любого ценностного предложения «глазами заинтересованного лица» — и это редко ограничивается только временем или стоимостью.

Управление стоимостью

Эффективное управление стоимостью является ключевой частью эффективного управления программой и требует понимания того, что ценно для организации. Чтобы реализовать выгоду, результаты программы должны поддерживать стратегическую цель организации. Таким образом, процессы инициирования проекта в рамках программы должны учитывать в первую очередь его соответствие стратегическим целям организации.

Хотя цепочка создания стоимости начинается с инициирования проекта по созданию нового продукта, услуги или результата, новый результат сам по себе не может принести пользу организации.Руководство программы в сотрудничестве с руководством организации должно эффективно использовать результаты для получения выгоды. Именно руководство организации управляет организацией, и этим людям необходимо изменить способ работы организации, чтобы использовать новые возможности для реализации намеченной выгоды.

Если стратегическое согласование достигнуто, реализованные выгоды должны превратиться в реальную ценность. Проблема часто заключается в количественной оценке ценности — помогает концепция «факторов ценности».Драйверы стоимости позволяют количественно оценить выгоду либо в финансовом, либо в другом, менее осязаемом, смысле.

В нынешних экономических условиях организациям не хватает оборотного капитала. Следовательно, ценность нового процесса для ускорения цикла выставления счетов организации может быть измерена на нескольких уровнях:

  • Результатом деятельности по разработке нового процесса выставления счетов является просто новый процесс — он не имеет ценности.
  • Как только руководство организации начнет использовать новый процесс, измеримым результатом станет сокращение цикла выставления счетов, скажем, с 45 до 32 дней.
  • Преимуществом такого сокращения цикла выставления счетов может стать сокращение потребности в операционном капитале на 500 000 долларов.
  • Стоимость этого сокращения составляет 500 000 долларов США при 12% годовых = 60 000 долларов США в год.

Вышеприведенный пример также может привести к созданию дополнительной стоимости, позволяя перераспределить капитал в другую деятельность, приносящую прибыль, улучшая отношения с клиентами и потенциально уменьшая безнадежные долги.

Задача управления программой состоит в том, чтобы определить и довести до сведения всех уровней руководства организации, вовлеченных в деятельность, факторы ценности, чтобы ценные решения принимались, а не были импульсивными, интуитивными реакциями, сосредоточенными на краткосрочных, легко выполнимых действиях. измерять показатели.Стоимость создается путем удовлетворения стратегических потребностей заинтересованных сторон организации; это требует тщательного анализа и понимания того, кто они и каковы их реальные требования, т. е. эффективного управления заинтересованными сторонами.

Управление программами и квалификационная структура PgMP

Из приведенного выше обсуждения должно быть очевидно, что управление программами не является естественным продолжением управления проектами; для большинства менеджеров проектов это смена карьеры. Руководители программ являются частью команды высшего руководства организации, занимающейся стратегическим обеспечением ценности.Руководители проектов управляют техническими специалистами и субподрядчиками. Менеджеры программ управляют менеджерами проектов и сотрудничают с другими старшими менеджерами.

Эти основные различия признаются в структуре сертификации PMI:

  • Удостоверение специалиста по управлению проектами (PMP) ® сосредоточено на знаниях в области управления проектами и некоторых общих знаниях в области управления. Хотя для получения сертификата требуется 3-летний опыт руководства проектной деятельностью, это пороговое значение, которое необходимо достичь.
  • Профессионал по управлению программами (PgMP) ® имеет гораздо больший акцент на опыте и способности кандидата управлять отношениями с ключевыми заинтересованными сторонами. Требуются хорошие знания в области управления программами, но это только одна треть от общих требований, которые оцениваются. Кандидат должен продемонстрировать большой опыт в управлении программами и получить положительную оценку от ряда людей в ходе многофакторной оценки.

Естественный карьерный рост менеджера проектов связан с более крупными, сложными и более важными проектами.Стать руководителем программы — это значительное изменение в карьере, которое должно быть признано как таковое и должным образом управляться лицом, осуществляющим изменение, и поддерживаться организацией.

Заключение

Программы — это не просто большие проекты, они разные! Ключевое отличие заключается в направленности управленческих усилий; управление проектами направлено на максимально эффективное создание результата, управление программами направлено на максимизацию выгод, реализуемых организацией.

Ключевое различие между проектом и программой работ можно описать следующим образом:

  1. Проекты включают в себя поставку продукта для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон с минимальными ненужными изменениями. Ключевым элементом в управлении проектами является эффективность.
  2. Программы предназначены для предоставления преимуществ организации в рамках определенных ограничений и в соответствии с ее стратегическими целями. Изменение элементов в рамках программы для максимизации фактически реализованных выгод и поддержание согласованности с меняющимися стратегическими целями имеет важное значение.Ключевым направлением управления программами является создание ценности в сочетании с операционными и стратегическими элементами организации.

Процессы, навыки и компетенции, необходимые для управления программой для получения преимуществ, теперь хорошо понятны и описаны в стандартах, опубликованных PMI и OGC, и знающие руководители программ могут получить официальную аккредитацию в качестве обладателей сертификатов PgMP от PMI или MSP Practitioners. от ОГК.

Сейчас необходимо, чтобы руководство организации осознало различия и эффективно использовало как управление программами, так и управление проектами, чтобы создать стратегическое преимущество для своей организации. Использование процессов управления проектами для реализации программы, как правило, не работает, несмотря на внешнее сходство многих инструментов.

Этот материал был воспроизведен с разрешения владельца авторских прав. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

© Патрик Уивер, 2010 г.
Первоначально опубликовано как часть материалов PMI Global Congress Proceedings 2010 – Мельбурн, Австралия

Как составить план проекта за 8 простых шагов

Пятница, полдень.Вы связались со своей командой, ваши проекты выполнены, и вы готовы к следующей неделе. Ваши выходные выглядят яркими.

Внезапно к вашему столу подходит начальник с захватывающими новостями. Вы возглавите следующий крупный многокомандный проект с ключевым клиентом, начало которого намечено на следующей неделе. Это отличная новость, но теперь этот призрак маячит над вашими выходными. Вам нужно будет организовать проект как можно скорее, но с таким количеством вовлеченных заинтересованных сторон вам нужно подумать о том, как создать план управления проектом.

Процесс планирования проекта может быть сложным, особенно когда проекты становятся все более сложными. По данным Forbes, 25% технологических проектов терпят полный провал, что является удручающей статистикой для руководителей проектов. Хорошая новость заключается в том, что вам не нужно быть экспертом по управлению проектами или жертвовать своими выходными, чтобы спланировать успешное начало проекта за короткий промежуток времени. Вам просто нужно понять 8 простых шагов, как написать план проекта.

Как написать план проекта за 8 простых шагов…

Шаг 1. Расскажите о проекте ключевым заинтересованным сторонам, определите цели и заручитесь поддержкой

Первым шагом в любом проекте является определение «что» и «почему». Ключевые заинтересованные стороны имеют влияние и полномочия, чтобы определить, является ли проект успешным, и их цели должны быть достигнуты. Даже если проект исходит от самого генерального директора, вам все равно нужна его поддержка.

Используйте этот первоначальный разговор, чтобы договориться, определить цели и определить ценность проекта.В этой части процесса планирования проекта обсудите потребности, ожидания и установите базовый план, бюджет и сроки. Это создает прочную основу для вашего рабочего плана проекта. Для начала рассмотрите возможность использования шаблона плана проекта. Venngage предлагает более 30 шаблонов планов проектов , чтобы визуализировать вашу стратегию и обеспечить успех вашего проекта.

Вопросы, которые вы должны обсудить с заинтересованными сторонами:

  • Как составить план проекта, соответствующий целям компании?
  • Чего ожидают заинтересованные стороны? Чего от них ждать?
  • Как вы будете измерять успех?
  • Каковы ваши ресурсы?
  • Какие активы или результаты ожидаются от этого проекта?

Шаг 2. Перечислите цели, согласуйте OKR и наметьте проект

По словам руководителей, отсутствие четких целей является причиной 37% неудач проекта. Без четких целей вы обнаружите, что требования, задачи и сроки, которые вы устанавливаете для своего рабочего плана проекта, не имеют ничего общего с ними. Но теперь, когда у вас есть список потребностей ключевых заинтересованных сторон и их заинтересованность, начните привязывать их к целям и OKR. OKR — это метод планирования и постановки целей, получивший известность благодаря Intel и Google. Ваш проект должен соответствовать OKR вашей команды и компании.

Попробуйте записать цели проекта на доске планов проекта и связать их с требованиями заинтересованных сторон, которые они удовлетворяют.Оттуда создайте структуру, вехи и задачи, необходимые для достижения этих целей. Например, запуск проекта или продукта сам по себе может стать важной вехой, поэтому важно знать, как вы будете это делать, возможно, используя шаблон плана запуска продукта, чтобы упростить процесс. Вехи могут определять контрольные точки на протяжении всего проекта, чтобы всем было ясно, как выглядит прогресс, каковы ожидания и когда они будут измеряться.

Шаг 3: Создайте документ содержания проекта

Теперь, когда у вас есть план проекта, ваши задачи согласованы с целями и одобрение команды, пришло время создать документ о содержании проекта с подробным описанием элементов проекта, которые вы перечислили на шаге 2.

Посмотрите на каждый результат и определите ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения каждого из них. Для каждой задачи определите количество времени, необходимое для ее выполнения, необходимые ресурсы и ответственных за ее выполнение. Завершите и запишите детали проекта, чтобы у всех был единый источник правды. Сделайте документ легко доступным, как в вашем инструменте управления проектами, чтобы уменьшить вероятность дорогостоящего недопонимания.

В то время как подготовка документации по содержанию проекта и расчет освоенной стоимости должны быть стандартной практикой, каждый четвертый менеджер проекта, опрошенный Wellingstone’s State of Project Management Survey, сказал, что они «никогда» или «иногда» не готовят стандартную документацию по определению объема. Его создание позволит вам выделиться из толпы и поможет всем оставаться на одной волне.

Шаг 4. Составление подробного расписания проекта

Когда ваши цели, задачи и вехи уже намечены для вас, пришло время начать включать ваш проект в расписание. Диаграмма Ганта — это удобный инструмент, который поможет вам легко визуализировать временную шкалу вашего проекта. Это интерактивная временная шкала, которая дает вам полное представление о ходе проекта, объеме работ и зависимостях.

Зависимости — это задачи, которые необходимо выполнить, прежде чем можно будет начать другие задачи.Планируя задачи, используйте подзадачи, чтобы разбивать большие задачи на более мелкие. Это может упростить отчетность (вы можете ознакомиться с нашим руководством о том, как написать отчет об управлении проектом!) и управление ресурсами. Определим каждый:

  • Задачи: Отдельные задачи, которые люди должны выполнять для достижения ваших целей.
  • Подзадачи: Не дольше нескольких дней каждая, они помогают вам взять задачу и разбить ее на более мелкие шаги, которые завершат более крупную задачу.
  • Вехи: Основные этапы или события в вашем проекте, которые помогают разбить проект. Используйте вехи в качестве контрольных точек на протяжении всего проекта.

Совет от профессионала: Хотите открыть маленький секрет? Когда вы их настраиваете, добавляйте подушки к ключевым задачам, чтобы у вас было пространство для маневра для противопожарных учений или неожиданных узких мест — например, если клиенту требуется дополнительное время для проверки или член команды звонит по болезни. В идеальном мире некоторые задачи могут занять день. Так что, может быть, вы сделаете их двумя в своем плане.Однако не нужно давать каждой задаче подушку. Взвесьте риски и добавьте их там, где это наиболее целесообразно. Будущее вы будете благодарны вам.

Шаг 5. Определите роли, обязанности и ресурсы

Ресурсы — это люди, оборудование или деньги, необходимые для завершения проекта. После того, как вы выбрали инструменты и получили бюджет, не забывайте о своих людях. Даже люди, которые уже знают, как написать рабочий план проекта и делали это сотни раз, могут недооценивать свои потребности в рабочей силе.

Диаграмма RACI поможет вам определить, кто и что будет делать для вашего проекта. Это матрица всех задач проекта в паре с тем, кто несет ответственность (назначен для завершения работы), подотчетен (имеет право да/нет/право вето), с кем консультируются (должен одобрять или вносить свой вклад) и информирован (должен знать о действии). или решение). Здесь вы найдете все, что вам нужно знать о диаграммах RACI.

Когда вы начнете назначать задачи, убедитесь, что вы принимаете во внимание пропускную способность. Уточните обязанности и ожидания каждого человека.Имейте в виду, что 95 % работников сообщают, что работают более чем в одной команде или над одним проектом одновременно, и если проекты не согласованы, рабочие нагрузки становятся слишком напряженными для команд. Согласно нашему недавнему отчету об эпидемии стресса, стресс приводит к тому, что около 50% работников начинают искать другую работу, а 25% вообще бросают свою текущую работу.

При планировании проекта подумайте, как вы будете фильтровать входящие запросы, влияющие на сроки или бюджет проекта. Крайне важно знать, как рассчитать освоенную стоимость, чтобы контролировать уровень выполненной работы над проектом в соответствии с планом.Руководителям проектов такие инструменты, как Wrike Resource, помогут визуализировать задачи вашего проекта с точки зрения рабочего процесса команды, предоставляя наглядность и гибкость для балансировки рабочих нагрузок.

Шаг 6. Определите процесс связи и регистрации

По данным McKinsey, сотрудники тратят почти 20% рабочей недели на поиск и сбор информации. Кроме того, неэффективное общение и сотрудничество являются двумя основными причинами стресса на рабочем месте.Когда заинтересованным сторонам приходится просматривать страницы электронных писем или постоянно запрашивать обновления, они разочаровываются, а их мотивация падает.

Уменьшите разочарование, разместив все элементы проекта, такие как активы, беседы, задачи, сроки выполнения, обновления, отчеты, в одном месте, подобно инструменту для совместной работы. Это упрощает управление клиентами, отслеживание прогресса, обмен обновлениями и внесение изменений. Определите, как каждый должен общаться на протяжении всего проекта, и держите его в одном инструменте, чтобы каждый мог получить доступ к информации.

Шаг 7: план действий не соответствует плану

Даже если вы эксперт и уже знаете, как составить план проекта, правда в том, что все проекты имеют свои повороты и повороты — это и делает их интересными. Вы дали себе передышку в процессе планирования, убедились, что все знают свою роль, и наладили общение.

Но перед запуском сядьте и определите потенциальные проблемы, такие как предстоящие отпуска для членов команды, праздники или внешние команды, которые могут быть задействованы.Создайте четкую цепочку подчинения и составьте список ключевых контактов в рамках проекта. Заранее сообщайте о рисках, чтобы вся команда была готова к их совместному устранению.

Шаг 8: Устройте вечеринку в честь запуска!

Каждый успешный проект нуждается в старте. Назначьте быструю встречу с ключевыми заинтересованными сторонами и составьте четкую повестку дня. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы все были на одной странице с целями, ролями, процессом и графиком. Ваша повестка дня должна включать в себя все, на чем вы сосредоточились в предыдущих шагах:

  • Определите цели проекта и ценность, которую они приносят.
  • Перечислите активы, которые, как ожидается, поставит проект.
  • Нарисуйте связь между требованиями заинтересованных сторон и задачами проекта.
  • Покажите временную шкалу (диаграмму Ганта) проекта, чтобы каждый мог видеть зависимости и знать ожидаемые даты.
  • Опишите роли и обязанности каждой заинтересованной стороны.
  • Проанализируйте, как и где все будут общаться на протяжении всего проекта, куда они могут обратиться за информацией (например, в ваш документ о содержании) и к кому обращаться с вопросами.
  • Обсудите риски и убедитесь, что команда готова.
  • Получите последнее обязательство!

Дополнительный совет: Вам не нужно каждый раз начинать с нуля! Теперь, когда вы знаете, как написать план проекта, подходящий для вашей команды, вы можете скопировать план проекта в шаблон, чтобы использовать его снова и снова. По мере роста вы можете создавать несколько шаблонов для конкретных типов рабочих планов проекта. Давайте начнем прямо сейчас с помощью этих бесплатных примеров шаблонов плана проекта.

Как добраться до «Конца»

Похоже, ваши выходные спасены! Пожалуйста. Теперь у вас есть возможность управлять процессом планирования проекта, и после этого у вас будет простой шаблон плана проекта, который поможет вам привести к успеху ваш следующий проект, а затем еще один. На самом деле все эти сложные проекты станут настолько легкими, что вы, может быть, начнете чувствовать, что находитесь в отпуске. Правильно?

Теперь, когда вы научились составлять план проекта, вот основные советы по управлению проектами, которые помогут вашей команде работать более эффективно.

Что такое управление проектами | PMI

Все проекты представляют собой временную попытку создать ценность с помощью уникального продукта, услуги или результата. Все проекты имеют начало и конец. У них есть команда, бюджет, график и набор ожиданий, которым команда должна соответствовать. Каждый проект уникален и отличается от рутинных операций — текущей деятельности организации — тем, что проекты завершаются после достижения цели.

Меняющийся характер работы в связи с технологическим прогрессом, глобализацией и другими факторами означает, что работа все чаще организуется вокруг проектов с командами, объединяемыми на основе навыков, необходимых для выполнения конкретных задач.

Руководителями этих проектов являются специалисты по проектам — люди, которых намеренно или по стечению обстоятельств просят обеспечить достижение проектной командой поставленных целей. Специалисты по проектам используют множество различных инструментов, методов и подходов для удовлетворения потребностей проекта.

Некоторые проекты необходимы для быстрого решения проблем с пониманием того, что улучшения будут сделаны в течение определенного периода времени. Другие проекты имеют более длительную продолжительность и/или производят продукт или другой результат, который не потребует значительных улучшений, кроме запланированного технического обслуживания, например, шоссе.

Третьи будут представлять собой смесь обоих этих типов проектов. Специалисты по проектам используют различные навыки и знания, чтобы вовлекать и мотивировать других для достижения целей проекта. Специалисты по проектам имеют решающее значение для успеха проектов и пользуются большим спросом, помогая организациям в достижении их целей.

Чтобы лучше понять, что значит управлять проектом, попробуйте Kickoff от PMI, бесплатный 45-минутный цифровой курс и набор инструментов, который проведет вас по основам управления проектами.

Управление проектами способствует изменениям

На протяжении всей истории человечества управление проектами всегда практиковалось неформально, но оно начало формироваться как отдельная профессия в середине 20-го века, когда группа дальновидных людей из аэрокосмической, инженерной, фармацевтической и телекоммуникационные сферы поняли, что меняющийся мир нуждается в новых инструментах. Руководствуясь необходимостью решения проблем планирования и ресурсов, связанных со все более сложными проектами, они встретились, чтобы начать устанавливать и стандартизировать инструменты для новой профессии. А в 1969 году родился Институт управления проектами (PMI).

Сегодня мы живем в экономике проектов, где проекты являются движущей силой того, как выполняется работа, реализуются изменения и создается ценность. В «Экономике проектов» всемирный рост управления проектами доказывает свою ценность:

В настоящее время широко признано, что базовые знания по управлению проектами могут принести пользу людям с различными ролями в самых разных сферах деятельности. Навыки управления проектами могут помочь молодому студенту, работающему над научным проектом, достичь успеха, а руководителю корпорации разрешить личные споры.Эти навыки могут помочь медсестре упорядочить смену смены, чтобы сократить время отклика пациента в своем отделении. Они могут помочь ИТ-специалисту предоставить инновационное программное обеспечение в рекордно короткие сроки или помочь государственному учреждению улучшить предоставляемые ими услуги более экономичным способом.

Изучите основы управления проектами

KICKOFF — это бесплатный 45-минутный цифровой курс и набор инструментов, который поможет вам освоить основы управления проектами, чтобы вы могли эффективно запустить свой проект (проекты) от начала до конца.

GET KICKOFF

Подумайте о том, чтобы получить сертификат

Исследования показывают, что до 2027 года работодателям потребуется заполнить почти 2,2 миллиона новых проектных должностей ежегодно. Сертификат Project Management Professional (PMP) ®  является ведущей в мире сертификацией по управлению проектами. PMP ® ускоряет карьеру руководителей проектов в различных отраслях и помогает организациям находить людей, которые им нужны, чтобы работать эффективнее и эффективнее. Но любой, кто занимается экономикой проектов, может улучшить результаты за счет понимания конкретных основополагающих концепций управления проектами, описанных ниже.

5 способов применения методов управления проектами в вашей школе

Я испытал разочарование и трудности, с которыми руководители школ сталкиваются по обе стороны баррикад. Как учитель и лидер я сам должен был постоянно меняться и приспосабливаться к меняющимся целям, работать над сокращением сроков и ограничений по времени, и при этом стараться оставаться спокойным и собранным. В качестве консультанта в LearnMaker я работаю с широким кругом руководящих команд, чтобы применять теории, лежащие в основе эффективного управления проектами в школе.

В этой статье я предложу идеи, практические шаги и личный опыт, накопленный за более чем десять лет обучения и более трех лет работы с транснациональными компаниями, чтобы поделиться с вами тем, что, по нашему мнению, работает хорошо.

Итак, начнем с того, что одной из фундаментальных систем, которую должна разработать каждая школа, является способность управлять проектами. С помощью простого процесса управления школы могут решить проблемы с организацией, коммуникацией и отслеживанием. В этом посте я предоставлю 5 шагов о том, как адаптировать и применять эти процессы в вашей школе.

1. Держите всех в курсе

Вы когда-нибудь были на совещании, которое длилось более двух часов или на котором предыдущие пункты так и не были выполнены?

Моя преподавательская карьера была переполнена подобными встречами, на самом деле большинство собраний, которые я посещал, редко длились меньше часа и часто заканчивались обсуждением чего-то совершенно не относящегося к поставленной задаче.

Часто повестка дня собрания была отправлена ​​в течение дня, комнаты менялись в последнюю минуту, важные участники отсутствовали, а вопросы менялись во время собрания. Не очень производительно.

Суть в том, чтобы иметь единую систему, в которой все будут в курсе событий. Возможно, вам потребуется вести личные беседы с отдельными людьми в вашей команде, но центральная и простая система обязательна , для этого мы используем MeisterTask.

Одна из трудностей при управлении проектом заключается в том, чтобы убедиться, что все уведомлены . У меня была эта проблема во многих случаях. Вы отправляете электронное письмо всем соответствующим членам команды, но случайно оставляете кого-то из списка, поэтому вам нужно отправить его снова.Эти действия требуют времени, вызывают стресс и замедляют проект.

Точно так же в большинстве школ, в которых я преподавал, есть предпочтительное устройство для использования, поэтому, если вы приходите с мобильным телефоном, который не поддерживается, вам часто приходится придумывать обходные пути.

Иметь систему, которая работает на разных платформах и по-настоящему мобильна, — это фантастика. Это означает, что члены вашей команды могут получать уведомления по своему усмотрению. Возможно, всплывающее окно на их телефонах или электронная почта о событиях дня.Сотрудники могут работать так, как им нравится, руководствуясь системой и свободно взаимодействовать так, как они считают нужным, поскольку им не нужно находиться за рабочим столом своего класса.

Используя MeisterTask, члены команды в правом столбце имеют единое место для общения, обмена ресурсами и совместной работы. Простая система комментариев в сочетании с уведомлениями означает, что у команд есть одно контактное лицо для любого проекта.

2. Оживите документы планирования

Меня как учителя всегда раздражал процесс работы над документами планирования.

Мы проводили собрания по планированию, используя различные версии одного и того же школьного документа по улучшению школы — аннотированные от руки, перепечатанные, онлайн-версии, наброски и заметки. Мы часами пытались объединить разные версии, поскольку они никогда не были актуальными.

Наличие центрального места для хранения, совместного использования и совместной работы над ресурсами означает, что ваша команда может работать с документами в реальном времени, отслеживать изменения версий, а также общаться и комментировать документы группы.

Время от времени наш план улучшения ИТ-школы выкатывался наружу (иногда буквально, в распечатанном виде они представляли собой огромные папки), и старшая команда и преподавательский состав просматривали его, возможно, обновляя, в основном обсуждая, что пошло не так, а что нет.Неизбежно, что эти встречи будут длиться вечно, и ничего существенного не будет сделано.

Проблема всегда сводилась к связи . Люди остались в стороне, задачи остались невыполненными, или у людей были разговоры, которые не записывались. Часто сроки срывались.

Имея систему управления проектами, которая включала бы все соответствующие детали — разбивку задач, ответственных сотрудников, предполагаемую стоимость, сроки и выгоды, если бы задачи были выполнены — решил бы практически все проблемы, свидетелем которых я был .

3. Говорите в одном месте

Во многих школах есть несколько методов, которые позволяют персоналу хорошо общаться, однако часто многие руководители считают, что общение является одной из ключевых проблем, которые они пытаются решить.

По моему опыту, трудности в общении сводятся к математической задаче. В типичной школе вы ожидаете, что учителя и руководители будут использовать следующие «базовые» каналы связи:

.
  • Разговор лицом к лицу
  • Электронная почта
  • Телефон
  • Бумажное сообщение

Если вы думаете об этом как о множителях, один разговор может привести к путанице.

Например, у меня с вами разговор с глазу на глаз в коридоре о встрече на следующей неделе. Я говорю, что вышлю вам подробности по электронной почте. Вернувшись в свой офис, я отправляю вам электронное письмо и набираю повестку дня, чтобы поместить ее в вашу ячейку. Вы читаете повестку дня и звоните мне, чтобы внести небольшое изменение. Я возвращаю корректировку по электронной почте, а затем распечатываю копию для всех сотрудников.

Вы можете видеть, как это может быть сложно с несколькими сотрудниками, у каждого из которых есть несколько способов общения — это становится паутиной линий связи .Вероятность того, что что-то пойдет не так или что-то упущено, резко возрастает с каждым множителем.

Теперь, если вы наложите на это движение и изменение документов, система связи станет намного сложнее. Кроме того, сотрудники часто используют разные устройства — у кого-то мобильные телефоны, у кого-то планшеты, у кого-то старый добрый настольный ПК. Одна версия файла не будет правильно открываться на определенном устройстве, поэтому нам нужно преобразовать файл, чтобы он заработал. Создается кошмар.

Это, Я могу гарантировать, произошло или произойдет в какой-то момент в вашей школе.

Возможность управлять связью и обменом файлами через единую систему управления проектами означает, что у ваших сотрудников будет только одно место, где можно найти то, что им нужно. Вложения можно просмотреть одним нажатием кнопки, и их не нужно искать в структуре папок, для понимания которой требуется докторская степень. Вы можете быстро выполнить поиск по всему MeisterTask одним щелчком мыши.

4. Отслеживание

Ключом к успешному управлению командой и предотвращению собственного выгорания является обеспечение того, чтобы члены команды были; подотчетный, ответственный и управляемый .

Я обнаружил, что первоначально, когда мы говорим об этих вещах, подотчетность часто неправильно понимается как «перекладывание ответственности», а ответственность рассматривается как принудительное делегирование . Персонал собирает улики, чтобы прикрыть свою спину, а не сосредотачиваться на положительных сторонах проблемы.

Я обнаружил, что при наличии системы, в которой сотрудники могут видеть все, что происходит, с минимальным количеством личных разговоров и проектов, эта проблема быстро исчезает. Чтобы добиться этого, создайте систему, которая поощряет «неформальную» , позволяя пользователям добавлять фотографии профиля, чтобы каждый мог видеть тех, кому была делегирована каждая задача.

Огромным преимуществом распределения задач в MeisterTask является возможность передачи работы, когда члены команды покидают проект или присоединяются к нему. Есть много случаев, когда учителя делают это, особенно новые или обучающиеся учителя, которых нужно сориентировать. Система управления проектами, такая как MeisterTask, позволяет новым членам команды быстро и просто делегировать задачи , а также видеть, чем занимаются их коллеги, в обзоре проекта.

5. Денежные ограничения

Две вещи, которые всегда звучат правдоподобно в жизни: денег никогда не бывает много, и никогда не хватает времени.

Возможность сохранить или уменьшить любое из этих значений является золотым билетом к эффективному управлению проектами.

Когда я смотрю на количество электронных писем, которые приходится терпеть руководителям школ, я схожу с ума. Если мы просто сосредоточимся на электронных письмах, касающихся управления проектом — электронных письмах, уведомляющих об изменениях, запрашивающих идеи или для утверждения — электронные письма все еще требуют времени для обработки . Конечно, не долго для каждого, но сумма минут значительна.

Просто переместив этот тип электронной почты в систему управления проектами, вы удивитесь, сколько времени освободится.В одной начальной школе нам удалось сэкономить более 4 часов в неделю, просто изменив отношение к использованию электронной почты в школе. Один 30-минутный сеанс использования электронной почты привел к экономии 4 часов на каждого члена команды, что для команды из 7 человек означало 28 часов в неделю или около 1000 человеко-часов в год. Большие числа, просто работая над несколькими мелочами .

Впервые я начал использовать бесплатную версию MeisterTask, когда был запущен LearnMaker. Когда Джей и я основали компанию несколько лет назад, у нас было очень мало денег, мы шутили, что жили на бобах, и это было не так уж и далеко! Мы заранее приняли решение, что нам нужно быть независимыми от устройств, поскольку наши консультации будут сосредоточены на идеях и отношениях, а не на брендах или устройствах. Таким образом, мы хотели перенести как можно больше «работы», которую будут использовать наши ИТ-системы, в облако.

Теоретически это отличная идея. Хотя большинство облачных решений стоят дорого, MeisterTask была единственной бесплатной системой, которую я смог найти, которая интегрировала бесплатно в Google Диск. Для меня это было ключевым. Мы использовали Google Drive как дешевую альтернативу дорогим серверам в офисах компании, что значительно снизило затраты. Впоследствии переход в облако — это то, что мы предлагаем каждой школе, с которой мы работаем.

Я успешно управлял 5 школьными проектами, используя бесплатные версии MeisterTask, все одновременно. Если у вас есть деньги, уровень Pro — это фантастика, но вы даже можете мгновенно получить выгоду от использования бесплатной версии.

Ключевые выводы

Вот мои шаги по применению идей управления проектами в вашей школе. Если у вас есть комментарии или дополнительные советы, пожалуйста, поделитесь ими ниже и с моей шляпой лидера, вот ключевые выводы для закрепления обучения:

  • Применение управления проектами в школе может быть чем угодно: от планирования уроков и учебных программ до работы в новом кампусе или здании
  • Используйте систему, которая позволяет сотрудникам и руководителям быстро и просто общаться на разных платформах и устройствах
  • Используйте систему управления проектами, которая отслеживает время, задачи и обсуждения — это позволит вам сэкономить время и снизить нагрузку на управление проектами
  • Денежные ограничения не должны ограничивать вас при использовании системы управления проектами. В прошлом LearnMaker использовал бесплатные версии MeisterTask для управления большими и сложными проектами.

MeisterTask

Управление проектами стало проще

Выучить больше

9 самых популярных методологий управления проектами, упрощённые

Важный для вас факт о методологиях управления проектами: согласно опросу Hubstaff от 2021 года,

39% компаний, опрошенных в 2021 году, заявили, что их организация внедрила гибридные методы управления проектами.

В современном мире управления проектами дальновидные менеджеры и лидеры не придерживаются какой-то одной методологии — они хорошо разбираются во многих из них и учатся сочетать различные практики, чтобы приспособиться к тому, что требует проект. .

Тем не менее, моя цель здесь — помочь вам определить методологии — и отдельные аспекты методологий — которые вы можете использовать в своей практике и эффективно реализовывать проекты в мире цифровых агентств. Вы найдете обзор методологии PM, описания популярных методологий управления проектами, примеры из реальных компаний и шаги, которые помогут вам выбрать правильную методологию.

Читайте прямо или используйте ссылки для перехода к разделам:

Читайте дальше, чтобы разобраться в методологиях управления проектами.

Как вы определяете методологию проекта?

Давайте попытаемся понять, что такое методология управления проектами. Полезно определение методологии управления проектами PMI:

Методология – это система практик, приемов, процедур и правил, используемых теми, кто работает в какой-либо дисциплине.

Но!

Методология должна основываться на чем-то более фундаментальном, что диктует, почему мы делаем что-то определенным образом, поэтому я бы предложил, чтобы она также включала темы.

У менеджеров проектов есть много разных способов реализации проектов. В широком смысле эти способы являются нашими моделями управления проектами, применяя различные принципы, темы, рамки, процессы и стандарты, чтобы помочь структурировать то, как мы реализуем проекты.

Типы методологий управления проектами

Глядя на типы методов управления проектами, мы можем увидеть различия в механизмах, которые используют различные методологии; как они определяют способ работы.

Некоторые методологии управления проектами просто определяют принципов , например Agile. Другие определяют «полную» методологическую структуру из тем , принципов и процессов , таких как Prince2. Некоторые из них представляют собой обширный список стандартов с некоторыми процессами, такими как методология PMI PMBOK, а некоторые очень легкие и просто определяют процессы , такие как Scrum.

Возможно, это спорно, но вместо того, чтобы спорить о том, что является методологией, а что нет, я использую широкое (да, неправильное) понимание методологий управления проектами, чтобы обозначить просто рамки передового опыта, которые мы объединяем для выполнения проектов.

Другими словами, я не думаю, что методология должна быть полной «системой» реализации с полным стеком, чтобы считаться методологией.

Это хорошее и полезное определение, потому что на самом деле, как руководители проектов, мы используем мешанину из принципов, тем и процессов, адаптированных для наших клиентов и проектов.

Прежде чем мы начнем, давайте проясним одну вещь: несмотря на то, что существует множество подходов к управлению проектами, не существует «правильной» методологии.

В конечном счете, лучшая методология — это та, которая имеет смысл и наиболее подходит для проекта, команды и клиента.

Давайте сначала рассмотрим некоторые из наиболее популярных методологий управления проектами и поймем некоторые ценные выводы для реализации проектов в мире цифровых технологий.

Как мне на самом деле использовать эти методологии?

Изучите основы управления проектами с помощью соответствующего практического обучения под руководством экспертов. Наш онлайн-курс по управлению цифровыми проектами предоставляет экспертные инструкции, чтобы вы могли руководить счастливыми командами и реализовывать ценные проекты в цифровом мире.

Как правильно выбрать методологию управления проектами

Выбор правильной методологии важен, потому что она определяет то, как мы работаем. Он обеспечивает структуры, которые могут привести нас к успеху или провалу проекта. И поскольку вы уже знаете, что не существует универсального метода, подходящего для всех типов бизнеса, размеров или отраслей, важно, чтобы вы потратили некоторое время и усилия на выбор правильной методологии управления проектами для вашего контекста.

Вот несколько шагов, чтобы решить, какую методологию управления проектами использовать в вашем проекте:

1.Рассмотрите факторы вашего проекта по их простоте или сложности.

Это включает в себя сам проект, а также клиента, наши доступные ресурсы и ограничения проекта (включая склонность к изменениям и риску), сроки, инструменты и людей. Перечислите эти факторы и обозначьте их в соответствии с их простотой или сложностью.

2. Определите жесткость или гибкость вашей рабочей среды.

Если вы работаете в динамичной среде, где есть стремление к развитию и изменениям, вам может подойти методология Agile.Если вы работаете с очень фиксированными требованиями, сроками и бюджетом, вам может быть лучше использовать подход Waterfall. Наряду с этим рассмотрением вашей гибкости взгляните на свои ограничения и риски. Как вы можете внедрить процессы, которые минимизируют ваши основные риски и помогут вашим командам аккуратно вписать свои проекты в рамки ваших организационных ограничений?

Независимо от того, предпочитаете ли вы более гибкую сторону (представьте себе гибкую дизайн-студию с небольшой командой, где большинство членов команды носят несколько шляп) или более жесткую сторону (представьте себе собственное агентство, деятельность которого должна соответствовать множеству внутренних правила) сейчас также самое время спросить себя, должна ли ваша организация оставаться такой же жесткой или гибкой, как она есть. Вы можете выбрать методологию или гибридную методологию, которая подтолкнет вашу организацию в том направлении, в котором вы хотите двигаться, — просто будьте осторожны, чтобы выбрать методы, которые действительно реалистичны для ваших команд, чтобы внедрить их в настоящее время.

3. Подумайте, что приносит наибольшую пользу.

Спросите, что приносит наибольшую пользу клиенту (или заинтересованной стороне, или конечному пользователю). Составьте список их потребностей и используйте его, чтобы выбрать способ работы, который лучше всего соответствует этим потребностям.

Например, если ваши клиенты обычно делают постоянные запросы и ожидают постоянных обновлений и изменений, то итеративная методология с короткими циклами поможет клиенту почувствовать, что он получает больше пользы.Использование этой методологии поможет вам создавать ценность и поддерживать позитивные отношения с клиентами.

4. Используйте цели своей организации.

Используйте цели или задачи проекта, которые вы уже создали как команда или организация, чтобы определить методологию проекта. Ясно, что ваши методы должны быть средством для достижения ваших целей — лучший метод тот, который ведет вас к вашим стратегическим целям самым непосредственным образом, с наибольшей выгодой и наименьшим негативным воздействием.

5. Перечислите ценности вашей организации и команды.

И последнее, что очень важно, глубоко погрузитесь в свои ценности. Методологии, в конце концов, выполняются людьми — людьми с привычками, мнениями и ценностями. Вместо того, чтобы брать трендовую методологию и навязывать ее своим людям, используйте то, как ваши люди думают, общаются и работают, чтобы создать методологию, которая им подходит.

Ценности вашей организации и команды могут сформировать действительно устойчивую методологию, которая будет не столько теоретическим стандартом (которым вы никогда не соответствуете), сколько способом систематического отыгрывания живых, дышащих процессов, которые легче поддерживать в долгосрочной перспективе.

Помните, что ни одна методология не лучше других. Все зависит от того, насколько хорошо он соответствует организационным целям и ценностям, ограничениям, с которыми приходится иметь дело команде проекта, потребностям заинтересованных сторон, сопутствующим рискам, а также размеру, стоимости и сложности проекта.

Какая методология лучше всего подходит для цифровых агентств?

Краткий ответ?

Это зависит. Нет правильного или неправильного. Это зависит от вашего клиента, вашей команды и проекта.Вот подробное описание некоторых распространенных методологий и того, какие преимущества и проблемы они приносят.

У меня есть целая статья, посвященная дебатам Agile и Waterfall, но ниже я резюмирую несколько основных моментов, которые следует учитывать при выборе наилучшего подхода для цифровых агентств.

Плюсы и минусы Waterfall в цифровых агентствах

Почти всегда в агентстве высовывание головы над парапетом и предположение, что метод водопада может быть хорошим подходом для проекта, равносильно тому, чтобы нарисовать на себе большую мишень. Waterfall — это то, что ни один клиент или команда не хочет слышать — мы все хотим, чтобы нас считали передовыми, а Waterfall определенно не крут.

Это не только не круто, но и сложно, потому что требует серьезного предварительного планирования проекта, прежде чем будет выполнена какая-либо работа по созданию ценности. Планирование иногда необходимо, потому что клиентам необходимо утвердить стоимость, сроки и объем работ. Но клиенты обычно не хотят платить за планирование, и даже в тех случаях, когда агентства успешно перевели клиентов с Waterfall на более гибкие контракты, что произойдет, если ваше планирование не на должном уровне?

По правде говоря, в цифровом мире нам постоянно трудно делать точные оценки.Обычно мы работаем с новыми технологиями, над туманными проектами. Часто, как только вы начинаете свой проект, ваш план уже устарел. Таким образом, в то время как клиентам нравится предсказуемость результатов, бюджета и сроков, подход Waterfall по своей сути негибок.

А что насчет Agile?

Плюсы и минусы Agile в цифровых агентствах

Между агентствами и клиентами существует довольно подвижное понимание метода Agile.

Agile в основном хвалят за то, что он «не является Waterfall», и многие ошибочно понимают его как «делать больше, с меньшими затратами, быстрее и дешевле, чем когда-либо прежде».

Почему бы тебе этого не захотеть?

Клиентам, как правило, нравится идея Agile из-за ее очевидной гибкости для поворота проекта, что дает им больше возможностей постоянно менять свое мнение на протяжении всего проекта.

Они часто думают, что это означает, что они смогут выполнить больше работы за меньшие деньги или что им даже не нужно принимать окончательное решение по какому-либо вопросу, потому что они могут передумать вплоть до последней минуты.

Отчасти это правда, но не вся история. Правда в том, что Agile может быть лучше, но Agile не может быть дешевым или легким.

Загвоздка и остальная часть истории в том, что такой уровень гибкости стоит дорого. Да, вы можете передумать, но это отнимает время, а время стоит денег.

Еще одна проблема заключается в том, что для того, чтобы быть успешными и действительно гибкими, клиенты должны быть доступны и иметь право принимать решения (что редко встречается в иерархических организациях и организациях, ориентированных на правление).Они должны обеспечивать постоянную обратную связь и расставлять приоритеты на лету, чтобы поддерживать проект в рабочем состоянии, что часто бывает очень сложно.

Основные факты о лучшей методологии агентства

По сути, агентства хотят получать оплату за свою работу, а клиенты хотят, чтобы агентства выполняли свою работу как можно лучше с первого раза. Должна быть золотая середина.

Во многом все сводится к доверию. Действительно ли клиенты доверяют агентству в обеспечении ценности и готовы ли они платить за неудачи на пути к успеху?

Делать больше за меньшие деньги и устранять потери — отличный принцип бережливого производства, но проблема этого подхода заключается в общении с клиентами для поддержания отношений. Клиенты могут вызвать много потерь, и без действительно встроенного, доверяющего клиента, который дает реальную власть в принятии решений, никакая методология Agile проекта не может исправить этот недостаток в отношениях.

Но там, где есть доверие и желание экспериментировать, происходит волшебство. От наших клиентов требуется зрелость, чтобы понять, что мы не можем точно определить, что они получат или когда, но со здоровым доверием мы будем работать вместе, чтобы сделать все возможное.

Обзоры 9 самых популярных методологий управления проектами

Ниже я составил список методологий управления проектами, описывающий наиболее популярные подходы к управлению проектами.В каждом разделе есть ссылки, чтобы узнать больше о каждом подходе.

1. Гибкость — сотрудничество для итеративной реализации всего, что работает

Давайте начнем со всеми любимого модного слова: Agile. На самом деле Agile — это вовсе не методология, а набор принципов разработки программного обеспечения. Принципы, изложенные в Agile-манифесте, обозначают четыре значения:

  • Личности и взаимодействие над процессами и инструментами;
  • Рабочее программное обеспечение по исчерпывающей документации;
  • Сотрудничество с клиентами при заключении контракта;
  • Ответ на изменение относительно соблюдения плана.

Agile — это скорее философия и набор ценностей, которым нужно следовать, а не процесс, который можно непосредственно применить к проекту.

Короче говоря (и чтобы все запутать), Agile — это не методология или процесс. Даже если вы согласны с принципами, вам все равно необходимо определить процессы реализации проектов.

Когда люди говорят о гибкой методологии управления проектами, они обычно описывают гибкий, итеративный процесс проектирования и сборки.Гибкие проекты характеризуются серией задач, которые задуманы, выполнены и адаптированы в соответствии с требованиями ситуации, а не заранее спланированным процессом. Agile помогает командам реагировать на непредсказуемость посредством поэтапных итерационных рабочих процессов.

Во многом так же, как хороший повар пробует пищу во время ее приготовления, добавляя недостающие ингредиенты по ходу дела, процесс управления проектами gile A требует, чтобы проектные группы циклически проходили через процесс планирования, выполнения и оценивая по ходу дела.С другой стороны, PM Column предлагает интересное описание Agile в своей статье о том, как объяснять Agile детям.

Agile отличается от других методов управления проектами, которые обычно предполагают, что вещи, влияющие на проект, предсказуемы, и поэтому он делает упор на адаптируемость к изменяющимся ситуациям, адекватное и постоянное общение между проектной командой и между ними и клиентом. Гибкие методологии отлично подходят для использования в динамичных средах, где есть возможность скорректировать и адаптировать оценки, такие как разработка программного обеспечения и игр.

Как набор принципов Agile — это Большой Папочка. Agile, как правило, используется как общий термин, используемый для разновидностей Agile, включая Scrum, eXtreme Programming (XP), Kanban и Scrumban. В управлении проектами Agile вы можете использовать любую из этих версий Agile (Scrum, eXtreme Programming, Kanban, Scrumban).

Подробнее об Agile | гибкие инструменты | Обучение Agile: понимание Scrum, XP, Lean и Kanban

2. Scrum — позволяет небольшой, многофункциональной, самоуправляемой команде быстро выполнять задачи

Scrum — это методология управления проектами, предлагающая принципы и процессы для улучшения результатов.В разработке программного обеспечения методология Scrum является одной из самых популярных и простых сред для практического применения принципов Agile.

Цель Scrum — улучшить общение, командную работу и скорость разработки. Если вы слышите, как люди говорят о таких аспектах, как спринты, скрамы, невыполненные работы и выгорания, они, вероятно, говорят о скраме или его производных.

Scrum на самом деле не методология управления проектами, а основа для постоянной разработки и обслуживания сложных продуктов.Scrum — это легкий подход, который определяет простой набор ролей, собраний, называемых Scrum-церемониями, и инструментов для эффективного, итеративного и поэтапного предоставления ценных функциональных возможностей.

По сути, Scrum дает возможность самоуправляемой Scrum-команде доставлять и определяет роли и обязанности, чтобы создать здоровое напряжение между доставкой нужных вещей, правильным способом и как можно быстрее.

Scrum выступает за использование небольшой межфункциональной команды до 9 человек, которые работают над элементами бэклога (набора пользовательских историй или требований), которые были определены и расставлены по приоритетам владельцем продукта.

Работа делится на «спринты», цикл разработки обычно длится 2–4 недели, в течение которых проводятся ежедневные «Scrums», на которых команда сообщает о прогрессе и препятствиях. В конце каждого спринта работа рассматривается на совещании по обзору спринта, чтобы вместе с владельцем продукта определить, соответствует ли она определению готовности (DoD).

Скрам проводится и обслуживается скрам-мастером. Они проводят скрамы, спринты, демонстрации и обзоры, а также «ретроспективу спринта» после каждого спринта, чтобы гарантировать, что команда постоянно оптимизирует и улучшает.

Scrum изначально был разработан для разработки программного обеспечения. Поэтому, несмотря на то, что у Scrum есть Agile-артефакты, которые можно использовать, Scrum не совсем вписывается в обычно более стратегический и креативный мир агентств. Даже в веб-проектах агентства фиксированные бюджеты, сроки и масштабы обеспечивают недостаток гибкости для самоуправляемой команды Scrum в проекте с определенным началом и концом.

Это не значит, что это не может работать в проектах разработки — менеджеры проектов агентства могут выступать в роли скрам-мастеров, а клиенты — в роли владельцев продукта в одной большой счастливой гибридной команде. Но обычно это сложнее, с фиксированным бюджетом и масштабом, налагающим серьезные ограничения. Вот почему многие агентства берут некоторые из концепций Scrum — небольшие, самоорганизующиеся, кросс-функциональные команды, ежедневные стендапы, демонстрации прогресса и ретроспективы — и используют их в своего рода гибридном подходе.

Подробнее о Scrum | Скрам-инструменты | Совещание по планированию спринта | Scrum: потрясающе краткое и гибкое введение

3. Канбан — повышение скорости и качества доставки за счет улучшения видимости незавершенной работы и ограничения многозадачности

Канбан — это методология управления проектами, ориентированная на принципы бережливого производства и строгий процесс повышения эффективности.Во многом это похоже на Scrum — все дело в раннем выпуске и часто в совместной и самоуправляемой команде. Но по сравнению со скрамом, Канбан — это более эволюционное изменение, более мягкая посадка в мир Agile, поскольку он менее предписывающий.

Методология

Канбан проста в использовании, гибка, не имеет предписанных ролей и просто пытается повысить производительность, сосредоточив внимание команды на действительно важных вещах. Основными методами являются визуализация рабочего процесса, ограничение незавершенной работы, измерение времени выполнения заказа, четкое определение политик процесса и постоянная оценка возможностей улучшения.

Канбан

фокусируется на работе, которая постоянно выпускается быстрее и качественнее. Он отлично подходит для эксплуатации или обслуживания, где приоритеты могут часто меняться. Канбан фокусируется на измерении времени выполнения — сколько времени требуется для доставки после инструктажа.

С помощью Канбан менеджеры проектов обычно используют стикеры на Канбан-доске (например, на доске или онлайн-инструменте, таком как Trello), чтобы представить рабочий процесс команды с такими простыми категориями, как «Задачи», «Выполняется» и «Готово».

Это визуализирует то, что вы хотите сделать, и ограничивает незавершенное производство (WIP), чтобы улучшить поток работы, поскольку вы измеряете и оптимизируете среднее время для выполнения элементов.

Это также дает команде визуальное представление о том, что будет дальше, что упрощает изменение приоритетов, выявление проблем процесса и предотвращение зависания задач. Это также помогает им увидеть, как любая новая задача может повлиять на текущую работу.

Канбан

хорошо подходит для работы, требующей стабильного результата, например, производства или поддержки и обслуживания.В мире агентств это также может быть полезным инструментом, поскольку он более приспособлен к изменениям, а клиентам нравится постоянно менять свое мнение. Если Scrum кажется слишком жестким подходом, но вы хотите «делать Agile», Канбан — более простая альтернатива.

Подробнее о Канбан | Канбан против Скрама | Канбан-инструменты | Канбан: успешные эволюционные изменения для вашего технологического бизнеса

4. Scrumban – ограничение незавершенного производства, как в Kanban, с ежедневными митингами, как в Scrum

Методология Scrumban — это относительно новая гибридная методология управления проектами, которая сочетает в себе смешанный подход scrum и Kanban к управлению проектами. Он использует гибкость Kanban и добавляет некоторую структуру scrum, чтобы создать новый способ управления проектами.

Вместо того, чтобы работать в потенциально ограничительных спринтах с ограниченным временем, Scrumban использует принцип планирования по требованию для заполнения невыполненной работы, а задачи назначаются командой, вытягивающей задачи по мере возможности их выполнения, как в Канбане. Это означает, что незавершенная работа ограничена, и команда разработчиков остается сосредоточенной на текущей задаче, а не беспокоится о совещании по обзору спринта и о том, что команда обязалась выполнить в спринте.

Но это еще не все Канбан. Scrumban сохраняет ежедневный Scrum с обзорами и ретроспективами, чтобы улучшить процесс, который используется только при необходимости. Кроме того, без ограничения спринтов планирование осуществляется по мере необходимости, а не вокруг спринта, что потенциально экономит время.

Scrumban на самом деле просто добавляет гибкости Scrum, удаляя спринты и допуская адаптивный подход к планированию. Или вы можете рассматривать это как добавление столь необходимой структуры в Канбан с собраниями, которые могут помочь в совместной работе и оптимизации процесса.

Scrumban может быть полезен для разработки продукта, когда есть неясное видение, когда есть меняющиеся требования или нет четкой дорожной карты, и если процесс должен включать поддержку и обслуживание в процессе.

Подробнее о Scrumban | Скрамбан инструменты | Scrumban [R]Evolution: получение максимальной отдачи от Agile, Scrum и Lean Kanban

5. Бережливое производство — рационализация и устранение потерь для достижения большего с меньшими затратами

Бережливая методология — это методология управления проектами, ориентированная на эффективность.Lean, возможно, крестный отец Agile, заключается в том, чтобы делать больше с меньшими затратами. Он начинается с определения ценности, а затем максимизирует ее за счет постоянного улучшения, оптимизируя поток ценности и устраняя потери.

Это тема с принципами, а не методология, диктующая процесс и действия. Он предполагает, что вы можете сделать больше с меньшими затратами, устранив три дисфункции, которые создают потери; Муда, Мура и Мури, также известные как 3M.

  • Muda посвящен устранению потерь — удалению процессов или всего, что в конечном счете не добавляет ценности для клиента.В цифровом мире это может означать устранение циклов исправлений.
  • Mura предназначен для устранения вариаций — устранения накладных расходов, которые создают вариации в стандартном процессе. Для нас это может означать стандартизацию инструкций и процессов утверждения.
  • Muri предназначен для снятия перегрузки — оптимальная мощность работает на 60-70%. Еще чуть-чуть, и все замедлится. Мы могли бы применить это, чтобы свести к минимуму количество проектов, которые мы пытаемся запустить через агентство.

Бережливое производство направлено на то, чтобы изменить методы нашей работы, чтобы максимально сосредоточиться на создании ценности. Речь идет о смещении акцента с оптимизации отдельных технологий, активов и вертикальных отделов на оптимизацию потоковых проектов через целые потоки создания ценности, которые горизонтально проходят через технологии, активы и отделы к клиентам.

Бережливое мышление может быть полезным при рассмотрении процесса реализации вашего проекта. Подумайте о том, как вы можете сократить свой проектный процесс до самых необходимых вещей, которые приносят пользу, и вырезать то, что является просто пустяком, или как вы всегда это делали, и вы будете думать о бережливом производстве.

Подробнее о бережливом производстве | Бережливое производство: переход от плана А к плану, который работает

6. Методология eXtreme Programming (XP) — надежное выполнение разработки для обеспечения качества

Экстремальное программирование (XP) — это методология управления проектами по разработке программного обеспечения, которая определяет ценности и процессы для повышения качества программного обеспечения и обеспечения реагирования на изменяющиеся требования клиентов. Ценности или принципы очень похожи на Scrum: простота, общение, обратная связь, уважение и смелость.

В чем он действительно отличается от Scrum, так это в определении правил или предписывающих процессов. Некоторые из них похожи на Scrum, но существуют правила, касающиеся технических приемов разработки кода и тестирования, которые делают его специфичным для проектов разработки. Эти правила включают в себя обязательность; Включая пользовательские истории, разработку через тестирование (TDD), парное программирование и непрерывную интеграцию среди многих других.

Подробнее об экстремальном программировании | Экстремальные инструменты программирования | Карманный справочник по программированию eXtreme

7.Водопад — полное планирование проектов, а затем поэтапное выполнение

Методология водопада

, часто называемая SDLC (жизненный цикл разработки программного обеспечения), представляет собой тему методологии управления проектами с очень простым подходом, который ценит тщательное планирование, однократное выполнение и правильное выполнение, а не гибкий подход поэтапной и итеративной доставки. Это просто понять, потому что вы просто составляете хороший план и выполняете его.

Менеджер проекта, как правило, крупный и ответственный, и работа тщательно планируется заранее, а затем выполняется в строгой последовательности, придерживаясь требований, чтобы реализовать проект в одном и обычно очень длинном цикле.

Требования полностью определяются в начале, на вершине Водопада, до начала каких-либо работ. Затем работа идет каскадом, подобно водопаду, через этапы проекта. В модели водопада каждая фаза должна быть завершена до того, как может начаться следующая фаза, и фазы не перекрываются. Как правило, в водопадном подходе результат одной фазы последовательно выступает в качестве входных данных для следующей фазы.

После того, как план утвержден, его можно адаптировать только в случае крайней необходимости, а необходимые изменения обычно требуют запросов на изменение.Затем проект проходит через процесс от сбора требований до проектирования, реализации, тестирования и обслуживания.

Из-за подхода с одним циклом в проекте Waterfall мало возможностей для размышлений, пересмотра и адаптации после того, как вы что-то завершили. Когда вы находитесь на стадии тестирования, очень сложно вернуться назад и изменить что-то, что не было хорошо спроектировано на стадии концепции. По ходу тоже нечего показывать и рассказывать клиенту. Вы завершаете проект с большой помпой и молитесь, чтобы он понравился клиенту.Это потенциально очень рискованно.

Водопад обычно рассматривается агентствами с некоторым пренебрежением как неэффективный и устаревший традиционный подход к управлению проектами. Но Waterfall может быть полезным и предсказуемым подходом, если требования фиксированы, хорошо задокументированы и ясны, технология понятна и зрела, проект короткий и нет никакой дополнительной выгоды от «перехода на Agile». Водопадный подход может фактически обеспечить более предсказуемый конечный результат в отношении бюджета, сроков и объема.

Подробнее о водопаде | Инструменты управления проектами водопада | Agile против водопада | Инструменты управления требованиями | Менеджер ИТ-проектов: как управлять каскадными проектами

8. PRINCE2 — контролируемое управление проектами, которое не оставляет ничего на волю случая

Методология

PRINCE2 представляет собой комплексную методологию управления проектами Waterfall, которая включает в себя принципы, темы и процессы, созданные правительством Великобритании в 1996 году для ИТ-проектов. Аббревиатура PRINCE2 означает PR объекты IN C управляемые E среды.Это процессно-ориентированная методология, разделяющая проекты на несколько этапов, каждый из которых имеет свои собственные планы и процессы. Методология определяет входы и выходы для каждого этапа проекта, чтобы ничего не оставалось на волю случая.

Система делает упор на обоснование курса, выбранного бизнесом, поэтому первым шагом является определение четкой потребности в проекте, кто является целевым клиентом, существуют ли реальные выгоды, а также тщательная оценка затрат. Совет проекта владеет проектом и несет ответственность за его успех.Они определяют структуру команды, а руководитель проекта наблюдает за повседневными действиями более низкого уровня. Методология PRNCE2 основана на восьми высокоуровневых процессах и дает командам больший контроль над ресурсами и возможность эффективно снижать риски.

Как методология, она невероятно тщательна — это отличная основа для запуска крупных предсказуемых корпоративных проектов. Он разъясняет, что будет реализовано, обеспечивает сосредоточенность на жизнеспособности проекта, четко определяет роли и обязанности, поддерживает управление в порядке исключения (возможно, принцип Agile) и, аналогично PMBOK, предоставляет общий словарь, который мы можем применить к другим методологиям. .С другой стороны, хотя принципы и темы великолепны, процесс может сделать его трудоемким и обременительным для небольших проектов.

PRINCE2 разработан для крупномасштабных ИТ-проектов, поэтому никогда не будет работать в агентстве в качестве методологии управления проектами. Тем не менее, акцент на разработке хорошего бизнес-кейса с ключевыми показателями эффективности и полученной выгодой, четкими ролями и обязанностями, управлением изменениями и рисками полезен, когда мы рассматриваем управление проектами для наших клиентов.

Подробнее о PRINCE2 | PRINCE2 Инструменты | Управление успешными проектами с помощью PRINCE2

9.PMI PMBOK — применение универсальных стандартов к управлению проектами Waterfall

PMBOK Института управления проектами, или свод знаний по управлению проектами, на самом деле не является методологией. Вместо этого «методология» PMBOK представляет собой структуру стандартов, соглашений, процессов, лучших практик, терминологий и руководств, которые приняты в качестве отраслевых стандартов управления проектами. Тем не менее, структура PMBOK от PMI часто рассматривается как традиционная методология.

PMBOK относится к пяти этапам процесса управления проектом: инициирование, планирование, выполнение, контроль и закрытие.Он содержит множество процессов и методов управления проектами, с помощью которых можно оценить или завершить то, как вы управляете своими проектами, или используемую вами методологию.

Передовые практики PMBOK полезны в качестве основы, но для того, чтобы внедрить их в качестве методологии, вам необходимо определить, какие процессы вы будете применять, когда, кем и в какой степени. Вы также должны учитывать структуру, управление и рабочие процессы вашей организации, адаптируя общие основы PMBOK к вашим конкретным обстоятельствам.

Таким образом, это скорее теоретическое справочное руководство, по которому вы можете пройти сертификацию, которое, хотя и популярно в ИТ, на самом деле не работает в мире агентств. На самом деле вы не можете запустить проект PMI или PMBOK, но вы можете использовать стандарты для создания универсального языка и лучших практик для проекта. Сравнивая PMBOK и PRINCE2, вы можете рассматривать PMBOK и PRINCE2 PMI как дополняющие друг друга, а не как два разных или отдельных каскадных подхода.

Подробнее о PMI | Руководство по своду знаний по управлению проектами

3 примера методологии управления проектами из реальных команд

Чтобы увидеть, как некоторые из этих популярных типов методологии проектов применяются в реальных организациях, вот несколько примеров подходов к управлению проектами от компаний, с которыми вы, вероятно, знакомы.

1. Метод Канбан в компании Vanguard

В Vanguard, одной из крупнейших в мире компаний по управлению инвестициями, которая управляет глобальными активами на сумму около 5,2 трлн долларов, применяется целый ряд практик, основанных на Канбане, Бережливом производстве и Agile. По состоянию на 2019 год у них уже 12 лет применяются те или иные методы Agile, включая 5 лет DevOps. В тематическом исследовании бережливой операционной модели Vanguard мы можем рассмотреть преимущества и проблемы, с которыми столкнулись 24 Agile-команды организации, а также описание того, как организация использовала данные для адаптации своего подхода на основе Канбана, чтобы лучше соответствовать их уникальным цели и потребности.Интересно, что большинство их команд, основанных на Канбане, начинали со Скрама и в конечном итоге перешли на Канбан. Многие из них сделали это из-за «остановки Scrum» — того, что происходит, когда команда работников умственного труда становится хронически перегруженной и узким местом.

Уроки, извлеченные из Авангарда? В ходе исследования они сообщили, что им удалось ускорить рабочий процесс, обратную связь и обучение, приняв подход Kanban Enterprise Service’s Planning (ESP). Для них это означает ежемесячные обзоры операций со всеми командами, совещание по пополнению с участием руководства среднего звена, совещания Канбан для каждой команды, расширение сотрудничества между параллельными командами, анализ рисков с офисом управления проектами и несколько других совещаний по планированию и анализу.Они обнаружили, что ежемесячные обзоры операций и встречи пополнения были наиболее эффективными для ускорения их работы.

2. Agile в Cisco

Многонациональная технологическая компания Cisco отказывается от управления цифровыми ИТ-проектами Waterfall, переходя на гибкий подход. В тематическом исследовании платформы для выставления счетов за подписку Cisco и разработки приложений WebEx они зафиксировали последствия внедрения Scaled Agile Framework (SAFe). Они обнаружили снижение критических и крупных дефектов на 40%, а также повышение эффективности устранения дефектов на 15%.Их сотрудники также были счастливы, так как они избавились от необходимости работать в нерабочее время и сократили количество совещаний и звонков.

Уроки, извлеченные из Cisco? В своем исследовании они отмечают, что лучше всего вносить коррективы по мере необходимости. Это означает адаптацию вашей методологии к вашим целям, командам и процессам. Для них корректировка по мере необходимости означала устранение уровня программы SAFe в неинтегрированных или слабо интегрированных проектах, где его использование не имело смысла.

3. Экстремальное программирование (XP) в проекте разработки правительственной системы США

Мы можем найти пример экстремального программирования в пилотном процессе разработки, чтобы добавить новую возможность в систему управления знаниями Стратегического командования США под названием SKIWeb (веб-сайт интеграции стратегических знаний). В проекте участвовали два разработчика, руководитель отдела разработки, государственный функциональный менеджер и инженер по человеческому фактору. Тематическое исследование этого проекта может помочь нам понять, как все методы экстремального программирования (инкрементное планирование, небольшие релизы, простой дизайн, разработка в первую очередь тестами и т. каждая практика была фактически реализована в ходе проекта.

Уроки, извлеченные из этого примера экстремального программирования правительства США? Исследование показало, что большинство участников были заинтересованы в общении. Многие из них указывали на важность частого, полного и точного обмена информацией между командой разработчиков XP. Из-за быстро развивающегося характера проектов XP было важно, чтобы на электронные письма отвечали быстро и чтобы все присутствовали на необходимых собраниях, чтобы принимать соответствующие решения и держать всех в курсе точной информации о проекте.

Другие методологии проектов

Приведенный выше список методологий управления проектами ни в коем случае не является исчерпывающим — это просто список наиболее распространенных методологий в мире управления проектами, на которых мы сосредоточены. Вот несколько кратких определений дополнительных методологий проекта:

Кристаллический метод

Процессам проекта придается низкий приоритет, в то время как основное внимание уделяется общению в команде, навыкам членов команды, людям и взаимодействию.

Методология Adaptive Framework

Масштаб проекта является переменным, но время и стоимость постоянны, что позволяет корректировать масштаб проекта во время выполнения, чтобы получить от проекта максимальную ценность для бизнеса.

ПРИСМ

PRiSM (Проекты, объединяющие устойчивые методы) — это методология, часто используемая в строительстве и развитии недвижимости. Он основан на 6 принципах (Обязательство и подотчетность, Этика и принятие решений, Комплексность и прозрачность, Принципы и ценности, Социальная и экологическая справедливость и Экономическое процветание), которые помогают практикам учитывать ценность образа жизни в целом. Он выходит за рамки жизненного цикла проекта и охватывает предпроектное планирование, а также реализацию преимуществ в среде, в которой реализуется проект.

Метод критического пути

Техника моделирования и планирования проектной деятельности, используемая в таких отраслях, как строительство, разработка программного обеспечения и проектирование. В этом методе вы определяете действия, необходимые для завершения проекта, время, которое потребуется для каждого из них, зависимости между ними и их результаты или вехи. Вы используете их для расчета самого длинного и самого короткого пути к завершению вашего проекта, что помогает вам понять ключевые действия проекта — какие действия можно отложить, не повлияв на ваши вехи, а какие нет.

ПОРТ

PERT (метод оценки программы) — это метод моделирования, планирования и координации задач в проектах. В PERT действия проекта представлены в виде узлов на сетевой диаграмме, а их продолжительность указана на линиях, соединяющих действия.

Рациональный унифицированный процесс

Rational Unified Process (RUP) — это процесс, используемый при разработке программного обеспечения для сокращения потерь и затрат на разработку. Он включает в себя 4 этапа (начало, разработка, построение, переход) с конкретными планами, которые придают структуру процессу создания программного обеспечения.

Пройдите соответствующее практическое обучение под руководством экспертов

Посмотрите этот обзор нашего предстоящего курса по управлению цифровыми проектами — получите экспертные инструкции для руководства счастливыми командами и реализации ценных проектов в цифровом мире.

В заключение

Выбор наиболее подходящей методологии управления проектами может оказаться сложной задачей. Это зависит от очень многих переменных, многие из которых находятся вне нашего контроля как руководителей проектов.

Но самое главное, что вы можете сделать:

Взгляните за пределы методологии «войны за территорию» в отрасли.

Методологии управления проектами — это всего лишь инструменты, помогающие нам реализовывать проекты. На самом деле не стоит спорить об окончательных деталях методологии — мы должны сосредоточиться на более широкой картине.

Вы работаете по Канбану, Водопаду или какому-то другому методу?

Отлично! Потому что на самом деле не имеет значения, какую методологию вы используете.

Важна приверженность выполнению качественной работы. Работа, которая отвечает потребностям пользователей и приносит большую пользу нашим клиентам.

Лучшая методология — та, которая совершенствуется органически, адаптируясь и увеличивая ценность результатов, так что сумма намного больше, чем части. Это методология, которая удивляет и восхищает клиента, часто предоставляя ценность и получая ее правильно. А для этого вам нужно быть прагматичным, а не догматичным в отношении используемой вами методологии.

Что вы думаете?

Как вы выбираете методологию управления проектами? Есть ли методология, которую вы предпочитаете другим? Если да, то почему? Пожалуйста, поделитесь в комментариях ниже.

.

LEAVE A REPLY

Ваш адрес email не будет опубликован.