Делать проекты: «Делать проекты» vs «Делать бизнес»

Содержание

Проекты студентов СГУ им. Питирима Сорокина на Всероссийском конкурсе «Хочу делать добро»: культура и искусство

Проекты студентов СГУ им. Питирима Сорокина на Всероссийском конкурсе «Хочу делать добро»: культура и искусство


Студенты СГУ им. Питирима Сорокина представили на Всероссийский конкурс волонтерских инициатив «Хочу делать добро» 11 проектов, проголосовать за которые можно на портале добровольцыроссии.рф. В номинации «Культура и искусство» от вуза заявлено два проекта.

Студенты и магистранты Сыктывкарского университета будут соревноваться в четырех номинациях из шести.

До 15 января оргкомитет проведет экспертизу поступивших заявок претендентов на соответствие выбранной номинации, оценит полноту и структурированность заявки. С 15 января по 4 февраля в системе «Добровольцы России» начнется открытое голосование, по итогам которого будет сформирован список лауреатов.

В номинации «Культура и искусство» представлены два проекта студента Института точных наук и информационных технологий

Анатолия Дуркина.

Проект «Не любите стихи? А зря!» занимается театрализацией стихотворений детских поэтов. Зрелищные спектакли побуждают детей познакомиться с творчеством писателей. Такой нестандартный подход помогает пробудить интерес ребят к чтению.


Организатор – театр-студия «Семь Плюс». Коллектив состоял из ребят, которые могут поиграть и повеселиться на сцене. И тогда пришла идея сделать программу по стихам детских поэтов, представив каждое в виде небольшой миниатюры. Артисты на сцене превращаются в таких же детей, которым они эти стихи показывают. Современные дети мало знакомы с такими авторами как Марина Бородицкая, Ирина Пивоварова, Самуил Маршак и т.д. А эта программа в забавной форме рождает у детей интерес к поэзии. Театрализация сделана уже давно, даже успел смениться состав артистов. Театр с этой программой старается иногда выезжать по селам

, — рассказал куратор проекта Анатолий Дуркин.


Второй проект «Родная старина» – студенческие балы. Он направлен на возрождение старых русских традиций. Участники проекта научатся изготовлять бальный реквизит (агенда, веер, лист для писем), изучат более 25 танцев, а также познакомятся с бальным этикетом.


Мероприятие проходит дважды в год, в октябре-ноябре и в январе, уже много лет. И балы набирают все большую популярность у молодежи. Очень интересно окунуться в атмосферу настоящего бала, ведь на нем есть дресс-код, свои правила поведения. Организуют бал театр-студия «Семь Плюс» и добровольческий клуб «Свет добра», действующие при СГУ им. Питирима Сорокина. Также привлекаются учащиеся учебных заведений города. Эти танцоры-волонтеры готовят всю бальную программу, а на самом мероприятии обучают этим танцам гостей. Отзывы о балах исключительно положительные. Все стремятся попасть на мероприятие еще раз. У участников появляются любимые танцы. Уже провели несколько выездных балов: в поселок Свеча, Кировской области и в городе Сортавала Республики Карелия, где, кстати, был проведен инклюзивный бал.

Конечно, очень интересно побывать на балу. Очень большой контраст с современной жизнью молодёжи с клубами и попсовой музыкой, – комментирует руководитель проекта.

Диана ЧИЛФАПУР, медиацентр Verbum
Фото из открытых источников

Что делать, если ваш проект закрывают, не посоветовавшись с вами

Принятие решений
Ирина Пешкова

Ситуация: Разработчики мобильного ПО узнают, что руководство сворачивает проект и не сможет выплатить им обещанные премии. Раздумывая, что делать дальше, они обсуждают возможность открыть стартап.

— Пап, смотри какие тучи, мы успеем приехать на дачу до дождя?

— Думаю, нет, Семен. Но давай еще раз протестируем наше приложение — посмотрим, сможет ли оно предсказать начало грозы точнее других. Судя по прогнозу, все начнется через 10 минут. Засекай.

Владимир, начальник группы разработки мобильных приложений в ИТ-компании, завел машину и стал медленно выезжать с парковки. Вместе со старшим сыном он ездил в музей авиации, который находился неподалеку от их СНТ. Самолеты и вертолеты с некоторых пор прочно вошли в жизнь Владимира: он курировал проект по созданию комплексного ПО для пилотов, заказчиком которого стал крупный производитель воздушных судов. Программа содержала массу данных о новейших авиационных технологиях, давала возможность рисовать планы полетов и редактировать их на интерактивной карте, обеспечивала навигацию и отслеживала расход топлива.

Сын занимался в кружке авиамоделирования, часто ездил с отцом в музей и подолгу рассматривал там редкие экспонаты. Владимиру удалось познакомиться с директором музея, который часами мог рассказывать занимательные истории о летчиках и о технике, выставленной в залах. Сегодня поездка получилась на редкость интересной и вдохновляющей — она навела Владимира на мысли о том, какие дополнительные опции можно добавить в продукт.

Машина выехала на шоссе и, набрав скорость, помчалась в сторону дачи. Небо было закрыто иссиня-черными тучами, появились проблески молний, послышались раскаты грома, по автомобилю забарабанили капли дождя. «Только бы дома электричество не отрубилось теперь», — подумал Владимир.

Вечером он должен был созвониться по Zoom с командой разработчиков, чтобы выяснить, как идут дела, и подготовить данные для завтрашней встречи с руководством.

Задумавшись, Владимир не сразу услышал виброзвонок телефона: в музее он переключил аппарат на бесшумный режим. Звонил гендиректор.

— Володь, приветствую. Ну наконец-то дозвонился до тебя. Можешь говорить?

— Да, Анатолий Ефремович, добрый день, извините, звук в телефоне отключил: был с сыном в музее авиации. Вот как раз обдумываю, как расширить проект.

— Погоди, тут у нас вводные изменились, так сказать.

Думаю, дальше продукт мы развивать не будем, проект придется свернуть.

— Как свернуть? Мы же с вами только неделю назад разговаривали: я отчитался, мы утвердили дальнейшие планы. Заказчик был доволен. Ребята сейчас пилят продукт дальше.

— Понимаешь, появились более приоритетные направления, но ничего еще не решено окончательно, я просто предупреждаю тебя заранее, чтобы ты не удивлялся. Завтра жду тебя в офисе, вместе все обсудим.

Владимир озадаченно нахмурил брови и повесил трубку. Медленно подъезжая к даче, он увидел в окнах свет и облегченно выдохнул: электричество не отключилось. «Хоть одна хорошая новость», — подумал он, выходя из машины.

МРАЧНЕЕ ТУЧИ

Вечером Владимир созвонился с командой и обсудил последние этапы работы. Над проектом трудились талантливые молодые ребята, и Владимиру нравился их энтузиазм. Все были уверены, что у новой программы большое будущее, поскольку аналогичного продукта на рынке еще не было.

Владимир, конечно, надеялся переубедить руководителя, однако интуиция подсказывала ему, что, скорее всего, ничего не получится. Составляя отчет, он засиделся до поздней ночи. Наконец в комнату заглянула жена, которая долго не ложилась из-за того, что у младшего сына резались зубки.

Увидев, что муж мрачнее тучи, она испуганно спросила:

— Что с тобой?

Немного помолчав, Владимир ответил:

— Плохие новости. Наш проект хотят свернуть. Завтра все выясню, но, зная гендира, уверен: как он решил, так и будет.

— Но почему? Все же было хорошо.

— Не знаю, Ник, в целом ситуация ухудшается последние полгода. Все началось с того, что ушел Валера, наш директор по развитию, и Анатолий Ефремович взял на эту должность своего брата. С почти нулевым уровнем. Заказчиков у нас стало очень мало, пришлось уволить часть разработчиков и тестировщиков: у них просто не было необходимой загрузки.

Про нового финдира вовсе промочу — она племянница генерального. Такое ощущение, что у них там какой-то междусобойчик и я в нем не участвую. Вот и сейчас что-то обсудили, что-то решили за моей спиной, а мне завтра выдадут сухой остаток. Противно. Как я обо всем этом ребятам скажу?

— Ну подожди расстраиваться, может, не все так плохо. Утро вечера мудренее.

— Иди, скоро приду, закончу только работу.

Жена ушла к ребенку, а Владимир еще долго доделывал отчет. Он педантично расписывал все этапы проекта, чтобы на собрании выглядеть максимально убедительно.

КОНЕЦ ПРОЕКТА

На следующий день Владимир приехал в офис к 12 часам.

Первой в переговорную, где должно было состояться совещание, вошла племянница Анатолия Ефремовича — финансовый директор компании Ева. Владимир заглянул в дверь, и девушка, увидев его, махнула ему рукой.

— Володь, проходи, присаживайся, я сразу к делу. Тебе уже сказали про проект?

— Бегло по телефону. Но я для этого сюда и приехал, чтобы все обсудить подробно.

— Да, конечно, сейчас Анатолий Ефремович придет, и вы все обсудите. Пока он попросил с тобой поговорить вот о чем. Наше положение на рынке оставляет желать лучшего. Больше тебе скажу, в следующем квартале придется пересмотреть условия оплаты труда. Речь, конечно, не о зарплате, а о бонусной части.

Владимир почувствовал: он перестает понимать, что происходит.

— Подожди, но команде выплатят обещанную премию за результат? Ребята допиливают продукт, релиз уже был, но пока там много багов. А потом мы хотели добавить дополнительные опции.

— Лучше тебе скоро сам Анатолий Ефремович все объяснит. Насколько я поняла, заказчика устраивает то, что есть, и он не хочет дальше вкладываться в развитие.

В этот момент в переговорную зашел гендиректор, и мужчины пожали друг другу руки.

— Ева, вижу, вы уже пообщались?

советуем прочитать

Фалалеев Дмитрий

Бюэль Райан,  Нортон Майкл

Пэтти Маккорд

Роджер Мартин

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Дедлайн близко! Как делать правильные эстимейты проектов

В современной индустрии разработки ПО есть один аспект, при упоминании которого у многих опытных программистов наверняка всплывают недобрые воспоминания, связанные с головной болью из-за необходимости закончить проект до дедлайна, работой овертайм и т. д. Речь идет о сроках и оценке времени, а точнее, количества человеко-часов, которые необходимы для выполнения проекта. Как отмечают эксперты, и с ними трудно спорить, оценка количества времени на разработку тех или иных проектов — это просто-таки ахиллесова пята для многих, если не для большинства разработчиков. По данным исследования компании McKinsey, 66% проектов по разработке корпоративного программного обеспечения требуют больших расходов, чем планировалось изначально. Из этих 66%, треть выходят за рамки изначального графика, а около 20% не выполняют поставленные задачи и цели вообще. Это еще не все. Исследователи выяснили, что 17% всех ИТ-проектов на практике реализуются настолько не в соответствии с изначальными планами, что начинают угрожать самому существованию компании. А общая сумма перерасхода средств из-за неправильных эстимейтов при планировании проектов и вовсе колоссальна. “В рамках совместного исследования, специалисты McKinsey и Оксфордского университета проанализировали более 5400 ИТ-проектов в разных индустриях. Сравнив бюджеты, графики и прогнозируемые улучшения в производительности с реальными затратами и результатами, мы выяснили, что общий объем перерасходов бюджетных средств в ходе реализации данных проектов превысил $66 млрд — это больше, чем ВВП Люксембурга,” — говорится в исследовании. “Мы также обнаружили, что чем дольше по плану должен продлиться проект, тем более вероятно, что он выйдет за рамки времени и бюджета. С каждым следующим годом работы над проектом перерасход средств увеличивается на 15%,” — добавляют аналитики. В сегодняшнем материале мы поговорим о том, как проводить оценку времени на разработку наиболее эффективно и на что обращать внимание в первую очередь. А также узнаем, как опытные разработчики советуют подходить к эстимейтам.

Методы оценки времени на реализацию программных проектов

1. Сравнение с уже реализованными проектами (метод по аналогу)

Найти уже реализованный проект с максимально похожим функционалом и взять время, которое потребовалось на его реализацию за основу — это один из классических методов эстимейта. Одно из его основных преимуществ в том, что при рассмотрении уже реализованного проекта можно увидеть, сколько времени закладывалось на его разработку изначально, насколько точно этот план был реализован, с какими сложностями сталкивались разработчики и на каких этапах. Чтобы облегчить процесс оценки и увеличить общую точность эстимейта, зачастую делается разделение общего проекта на ряд составных частей, время реализации которых оценивается отдельно (метод по параметрам).

2. Командная оценка

Данный способ в некоторых англоязычных источниках также называют “покерным методом.” В его основе лежит независимая оценка времени на реализацию разными членами команды программистов, а также бизнес-аналитиками. Каждый делает свою оценку, после чего результаты сравниваются и обсуждаются. Те, кто был автором самого низкого и самого высокого из эстимейтов, приводят свои аргументы в пользу такой точки зрения, и в ходе обсуждения команда стремится установить реалистичные и адекватные сроки.

3. Снизу вверх и сверху вниз

В рамках данного метода основная задача проекта разделяется на более мелкие. Так, чтобы каждую из задач можно было с достаточной точностью оценить. После этого время, необходимое для реализации каждой задачи, суммируется, что и дает финальный эстимейт. На втором этапе проект уже оценивается как одно целое. Если разница между данной оценкой и той, которая получилась после первого этапа с разделением на мелкие части слишком велика, команда анализирует причины и работает над компромиссной оценкой.

4. Сторонняя оценка

Для тех команд, которым особенно сложно определиться с эстимейтом при оценке проекта (или противоречия среди членов команды не удается разрешить), есть вариант обратиться к сторонней команде, которая сможет посмотреть на проект со стороны и выдать более взвешенное и объективное решение.

5. Тройная оценка

В рамках данного метода команда формирует три варианта оценки времени на реализацию проекта: оптимистичный (О), пессимистичный (П) и наиболее приближенный к реальному (Р). Далее финальная оценка вычисляется по одной из двух формул: (О+П+Р)/3 или (О+4Р+П)/6.

Советы и мнения бывалых

1. Индивидуальные эстимейты не могут переходить к другим членам команды без изменений

Как отмечают многие опытные разработчики, при планировании нужно помнить о том, что разные программисты сильно отличаются друг от друга по способностям и опыту, как с индивидуальной точки зрения, так и в работе с определенными языками и технологиями. Именно это одна из основных причин, по которым компаниям и командам разработчиков бывает очень сложно точно рассчитать время на реализацию того или иного проекта. Поэтому при оценке времени, которое понадобится члену команды для выполнения работы, следует оценивать индивидуальный уровень и опыт каждого разработчика, а не “среднюю температуру по больнице.”

2. Закладывайте в план на 15-20% больше времени, чтобы застраховаться от рисков

Еще один распространенный совет — закладывать в официальный план на 15-20% больше времени, чем требуется согласно первоначальной оценке, чтобы застраховаться от возможного перерасхода времени в случае непредвиденных проблем и задержек. Наиболее рискованными с точки зрения временных затрат, как правило, являются самые сложные и/или самые непонятные части проекта.

3. Не забывайте о времени, которое уходит на коммуникации

В своем бестселлере Manage the Unmanageable об управлении командой разработчиков авторы Микки Мантл (Mickey W. Mantle) и Рон Лишти (Ron Lichty) утверждают, что в среднем у девелоперов уходит на кодинг только около 55% времени, тогда как остальные 45% они тратят на взаимодействие и общение с коллегами, менеджерами, тестерами, дизайнерами, представителями клиента и т.д. Кроме того, эксперты пишут, что только одна шестая от общего времени работы над проектом приходится непосредственно на написание кода. Половина времени, а то и больше, уходит на тестирование и исправление ошибок. Поэтому опытные разработчики советуют всегда помнить эту статистику и учитывать ее при составлении планов. Особенно это важно для команд, которые насчитывают достаточно много разработчиков. По наблюдениям, добавление новых кодеров в команду, как только их общее число начинает превышать определенный порог (обычно это 5-6 человек максимум), начинает неизбежно замедлять работу над проектом в целом. Происходит это из-за того, что новому разработчику всегда требуется какое-то время на то, чтобы познакомиться с членами команды и уже существующим кодом проекта.

Своевременно корректируйте ошибки в эстимейтах

“Обновлять и корректировать первоначальную оценку после того, как проект запущен и находится в процессе реализации, совершенно нормально. Чем больше информации предоставляет клиент, тем лучше вы понимаете, сколько человеко-часов потребуется на его реализацию. И чем быстрее вы поймете, что план нужно скорректировать, и сделаете это — тем лучше. Не стесняйтесь обсуждать этот вопрос с клиентом, даже если требуется перенести дедлайн или добавить в команду новых специалистов,” — советует Серхио Акоста (Sergio Acosta), опытный разработчик мультиплатформенных приложений. “Конечно, прежде всего за всем этим должен следить проджект менеджер или тимлид, но в реальности им часто не обойтись без участия рядовых разработчиков. Особенно в тех случаях, когда проджект менеджер/тимлид занимается несколькими проектами одновременно или слишком занят, чтобы следить за деталями реализации той или иной составной части проекта,” — добавил Акоста.

5. Варианты оценки времени на проект для клиента не должны сильно различаться

Если вы отправляете клиенту два или больше варианта эстимейтов (например, упоминавшиеся выше оптимистичный, пессимистичный и реалистичный), убедитесь в том, что они не слишком отличаются друг от друга с точки зрения выделенного времени. По мнению экспертов, разница во времени между вариантами не должна быть больше 20%. Если она будет больше — это может напугать и оттолкнуть клиента, который не будет знать, чего ждать. Единственный случай, когда значительные колебания в оценке времени на проект допустимы — это если клиент предоставил очень мало информации о проекте, и оценить ресурсы на его реализацию точнее не представляется возможным.

6. Оценивайте разные виды работы над проектом отдельно

Также эксперты советуют оценивать ключевые виды работы над проектом отдельно. Это поможет увеличить точность эстимейта и быстрее вычислять его слабые стороны. Так, отдельно можно и даже нужно оценивать следующие виды работ: кодинг, дизайн, аналитика, менеджмент, QA и тестирование, анализ кода, создание документации и руководств пользователя, автоматизацию и т. д.

Вместо эпилога

Впрочем, некоторые эксперты считают, что эстимейты в сфере разработки софта — это зло, и от них нужно отказаться совсем, по крайней мере в жесткой форме. Об этом в своей статье Software Estimation is a Losing Game пишет Ричард Клейтон (Richard Clayton), старший разработчик в компании LotMonkey. “Нужны ли нам эстимейты времени при разработке ПО? Я задавал этот вопрос проджект-менеджерам и корпоративным боссам неоднократно, когда меня просили сделать оценку для какого-нибудь клиента, совершенно не имея достаточной информации и понимания задач. “Конечно нужны, ведь иначе клиент не подпишет с нами контракт,” отвечали они. И, к сожалению, это верный ответ. Он верный, потому что мы позволяем системе работать таким образом, несмотря на то, что разработка софта плохо подходит под данную систему,” — пишет Клейтон. “В реальности команда разработчиков может только реализовать набор возможностей, пропорционально тому количеству времени и ресурсов, которые были выделены. В каком-то смысле, в этом мы похожи на туристическую индустрию — мы не можем гарантировать гостю, что за неделю в нашем резорте он отлично отдохнет и полностью восстановится. Все что мы можем — пообещать, что чем дольше гость у нас остается, тем более отдохнувшим он будет уезжать,” — считает эксперт. Пишите в комментариях, что вы думаете по этому поводу. Какие методы эстимейтов вам кажутся наиболее эффективными, устраивает ли вас нынешний подход к оценке проектов, и стоит ли в корне менять данную систему, как предлагает Ричард?

Как делать проекты так, чтобы получалось

Сегодня мы покажем вам, что даже в школьном образовании есть чему поучиться и что позаимствовать для взрослой жизни. Этот метод подойдет как для индивидуального применения, так и для работы в команде; как для тех, кто управляет процессом, так и для тех, кто его реализует, для представителей творческих и не очень профессий.

Ещё со времен начальных классов тянется эта невнятная история: учитель дал задание, ученик его прослушал, но побоялся переспросить, а если не побоялся, то ему всё равно не ответили, но зато засмеяли и пристыдили за невнимательность. В итоге он что-то сделал, не важно, как, списал ли у прилежной одноклассницы, или помогли родители, но что-то он сдал и получил за это что-то какую-то оценку.

Так он и учился, а потом перешел в среднюю школу, потом в старшие классы, потом закончил ВУЗ, устроился на работу… Но вот любое индивидуальное задание или крупный проект так и продолжают вызывать у него робость перед начальством и недоумение. Но он уже приспособился находить выход из таких ситуаций: в последний момент, преодолевая панику и депрессию, сдавать нечто и получать за это что-то, а проблема, в свою очередь, перекладывается уже на чужие плечи. Неэффективность? Стресс? Неудовлетворенность? – Да, но ведь по-другому почему-то никогда и не получается.

Так как же делать, чтобы получалось?

Ответ, как всегда, очень прост, и кроется он в элементарной систематизации работы, осознанности своих действий и силе привычки, которую, как известно, воспитывать надо с детства.

Сейчас всю большую популярность в образовании приобретает так называемый «Метод проектов». «Метод» зародился ещё в начале века в США на основе разработок Джона Дьюи, в России этот метод использовался уже с 1905 года, но при Советском Союзе, в 1931 году был осужден как чуждый советской школе и не использовался вплоть до 80-х.

Суть его заключается в том, что в процессе обучения ученику дается возможность проявить самостоятельность в планировании, организации и контроле своей учебно-познавательной деятельности, результатом которой является создание некоего готового продукта или явления. «Метод» должен развить самостоятельность, критическое и творческое мышление, а также заставить заинтересоваться и ответственно подойти к работе. Преподавателю же отводится роль координатора и консультанта проекта.

Как это действует:

  • Ученикам\студентам\сотрудникам дается некая проблема, требующая решения, а также письменное техническое задание, бриф, с её подробным описанием.
  • Исполнители разбиваются на группы и начинают собирать материал, касающийся их проблемы, то есть, исследовать её. Определяются цели и задачи.
  • Как только весь необходимый материал собран, начинается мозговой штурм, где участники предлагают самые неожиданные решения данной проблемы. Все мнения и предложения внимательно выслушиваются и записываются.
  • Далее все идеи обсуждаются и выбираются наиболее удачные для последующей реализации.
  • Пробная реализация проекта выполняется в нескольких вариантах её оформления.
  • Проводится предварительная презентация, где снова систематизируются все полученные данные, выявляются ранее незамеченные недостатки.
  • На основе предварительной, когда учтены все недочеты, команда готовится к финальной презентации.
  • Презентация готового проекта, по итогам которой делаются выводы и выдвигаются новые проблемы и пути развития проекта.

Что мы получили в итоге:

  • В процессе командной работы участники научились ладить друг с другом, сотрудничать, не зависимо от личных предпочтений.
  • Оказалось, что каждый может быть исследователем, креатором и менеджером.
  • Презентация проекта, скорее всего, прошла успешно.
  • На выходе получился готовый качественный продукт, которым все довольны.

Почему это должно сработать:

  • Оформление самого задания, написание брифа подразумевают, что начальник или заказчик сам понял, чего он хочет, а значит, наверняка поймут и исполнители.
  • Команда вынуждена понять суть вопроса, изучить его историю, проблемы, проникнуться философией.Таким образом, продукт наверняка будет востребован и эффективен, а отделаться простым плагиатом тоже уже вряд ли получится.
  • Мозговой штурм и предварительная презентация принесут сразу несколько идей, следовательно, будет из чего выбрать.
  • Многоэтапность работы исключает возможность грубых ошибок и недочетов в финале.
  • При прилежном соблюдении и разработке всех этапов работа наверняка не превысит дедлайн.

Автор: Инна Бабина

Превью: Depositphotos

Читайте также:

10 хобби, способных повысить продуктивность

8 бесплатных приложений для продуктивных личностей

7 уроков продуктивности от героев «Звездных войн»

Проект в “фазе завершения”, что делать, чтобы нивилировать риски

Работа подготовлена: Полиной Кутлиной

Ваш текущий проект постепенно подходит к завершению. Как всегда, ближе к концу снова добавилось стрессов, так как возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились, а одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект. В то же время настроение в команде становится все более нервозным. Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут.

Несмотря на неприятности, Вы собираетесь успешно закончить проект!

  1. Что Вы сделаете?
  2. Какие действия для Вас особенно важны?

Обоснуйте свое мнение

1. Что вы сделаете?

«возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились»

(перемещение сотрудника в другой проект, невозможность запуска базы данных и ввода некоторых функциональных блоков в эксплуатацию,  нервозное состояние команды и заказчика, напряженное состояние руководителя проекта).

Анализ: 

  • Составить список возникших проблем и составить диаграмму проблем (определить причинно-следственные связи)
  • Определить возможные пути решения (самостоятельно или с привлечением других внешних или внутренних участников проекта)
  • Анализ вновь возникших рисков

Основными проблемами являются неожиданное перемещение сотрудника, конкретная техническая проблема в реализации и проблемы в коммуникации. (Конкретные пути решения будут рассмотрены далее)

Возможные последствия:

  • Срыв проекта или существенное отклонение от сроков.
  • Резкое снижение эффективности и мотивации.

Срыв срока выхода на рынок, внутреннее увольнение сотрудников, конфликт с владельцем бизнеса (более подробно рассмотрено далее).

Возможные мероприятия:

  • Анализ технических проблем с привлечением, по необходимости, внешних консультантов
  • Дополнительная настройка потоков информации заинтересованным сторонам
  • Повышение заинтересованности и мотивации участников проекта.
  • Эффективное управление конфликтами.

Необходимо провести работу по решению технических проблем по поводу функционала сайта (встреча с внешним консультантом, дополнительное тестирование) и по пути решения проблем, возникших с реализацией отдельных рабочих пакетов. Провести совещание, на котором обозначить всем заинтересованным лицами возникшие проблемы, пути их решения, согласовав с заказчиком (в данном случае руководителем) при необходимости увеличение ресурсов (время, деньги, люди  и т. д .)

Проработать проблемы с коммуникацией, уделив дополнительное время мотивации сотрудников к финальному достижению цели, а также дав высказаться и вытащить «наружу» накопившиеся проблемы и недоговоренности.

Извлечение уроков:

  1. Не говорить «Гоп», пока не прыгнешь. Пока проект не завершен, в любой момент необходимо быть готовым к тому, что вновь будет необходимость принятия многих важных решений. Своевременных анализ рисков позволит заранее подготовить альтернативные пути.
  2. Мотивация сотрудников важна на всех этапах проекта, особенно на тех стадиях, когда что-то идет не так.
  3. Самомотивация и работа по внутреннему личностному и профессиональному росту позволит принимать те решения, которые будут лучшими на данный момент.

 

«Одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект»

(предположим, что на этапе тестирования наполненности и корректности заполнения базы товаров  начальник отдела снабжения  Густав Бетгер был срочно переведен в проект, связанный с формированием складского запаса в региональном филиале ООО «Шульце»).

Анализ:

  • Место сотрудника в проекте – был ли он на критическом пути, был ли он узким специалистом в какой-либо области (в рамках проекта).
  • Анализ базы данных с информацией  об основном наличии и загруженности всех занятых в проекте сотрудников

Принятие рабочей базы находится на критическом пути проекта. Сибилла Хефер из отдела снабжения недавно вышла из отпуска, основная договорная компания была завершена в январе текущего года. 

Возможные последствия:

  • Невыполнение одного или нескольких рабочих пакетов в срок или вообще невозможность их выполнения – срыв сроков
  • Если это узкий специалист – ухудшение качества работы или срыв выполнения проекта
  • Страдает внутренний психологический настрой группы (группа была сработана, распределены роли). При выходе одного из участника рабочей группы или приходе нового будет снова проходить этап «притирки» команды.
  • Если это был один из ключевых сотрудников – может пострадать внешний имидж проекта или рабочей группы, что может отразиться на статусе и рейтинге проектной команды.

Некорректное представление информации или неточная классификация может привести к сбою в работе поисковой системы сайта и вызвать неудовлетворенность конечного пользователя предоставляемыми услугами.

Возможные мероприятия:

  • Привлечение нового участника команды как состава сотрудников, не занятых в проекте, так и со стороны. Зависит от квалификации, требований, бюджета.
  • Перераспределение существующих рабочих пакетов с тем, чтобы  закрыть разрыв в ресурсе.
  • Согласование переноса срока проекта.

Привлечение Сибиллы Хефер в большем объеме с тем, чтобы сохранить качество проекта и выполнить его  в срок. Она очень заинтересована в этом проекте и будет активно решать поставленные перед ней задачи, тем более, что текущая ее загрузка в не проекта позволяет это сделать без значительного ущерба для ее текущей работы. Необходимо провести небольшое собрание, на котором ввести Сибиллу Хефер в новом статусе в проект, обрисовать  зону ее ответственности и компетенций.

Извлечение уроков:

  1. Проблема связана с организационным аспектом. Данную проблему с большой долей вероятности можно было избежать. Необходим разговор с руководством (Каем Шульце) что он, по-возможности, не будет перемещать ключевых сотрудников в ответственных фазах.
  2. В процессе работы отслеживать возможную «миграцию» сотрудников, особенно занятых на критическом пути чуть-чуть вперед, используя как формальные ресурсы, так и неформальные.

«настроение в команде становится все более нервозным»

(предположим, что напряжение «витает в воздухе». Участились личные конфликты между участниками проекта. Часто стали звучать эмоциональные высказывания про проблемам, связанным с технической реализацией проекта).

Анализ:  помехи – на первое место. Является ли проблема – проблемой коммуникации, недостаточной компетенции в каких-либо вопросах, или это проблема мотивации?

При разговоре с Васей Ивановым выяснилось, что есть пока не решенные вопросы при тестировании отдельных элементов функциональной основы сайта, что может вызвать срыв сроков.   Из неформального источника появилась информация, что в связи с автоматизацией все же будет произведено некоторое сокращение штата. И вообще – много работы и все устали, а руководителю компании вообще нет дела до проекта.

Возможные последствия:

  • Срыв сроков реализации проекта или всего проекта;
  • Выход одного или нескольких участников проекта из проектной команды;
  • Снижение внутренней мотивации сотрудников (внутреннее увольнение).

Участники проекта работают менее эффективно, так как часть времени уходит на пространные рассуждения по поводу – что делать и кто виноват. Отсутствие поддержки высшего руководства снижает значимость проекта, а неуверенность в будущем как сотрудника предприятия подталкивает на возможных уход из проекта или компании, что вызовет еще большие проблемы с выполнением рабочих пакетов. За общей нервозностью можно не заметить реальную техническую проблему, списав это на эмоции и усталость.

Возможные мероприятия:

  • Общение с сотрудниками в различных формах:  личные разговоры, собрания;
  •  дистанцирование от проекта людей, распространяющих ложную информацию;
  • своевременное информирование заинтересованных участников проекта о возникающих проблемах и возможных вариантах их решения.

Необходимо найти в плотном графике последних этапов проекта и провести собрание, нацеленное на выявление этих помех, так как не всегда предположения руководителя совпадают с действительностью. Собрание, проведенное корректно и профессионально поможет выявить моменты, связанные с неуверенностью в будущем и необходимости поддержки руководства, поможет выявить назревшие конфликты между отдельными группами внутри проекта и найти пути решения.

 Отделять эмоциональное от реальных проблем и не упустить момент, когда нужна помощь руководителя проекта в технической реализации.

Путем различных способов информировать сотрудников о их будущем после окончания проекта, о перспективах организации и о важности выполняемой людьми работе.

Извлечение уроков:

  1. 1.      За психологическим состоянием группы необходимо наблюдать во время всего хода проекта и вовремя давать выход негативным настроям или опасениям (то что высказано, уже не так страшно как для участника проекта, так  и для руководителя).
  2. 2.      Оказывать поддержку и вселять уверенность в участников проекта.
  3. 3.      Вовремя разделять проблемы, связанные  с эмоциями и проблемы, связанные с технической реализацией проекта.

«Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут»

(Кай Шульце вернулся из командировки и попал в атмосферу общей напряженности, к тому же он видит, что некоторые рабочие пакеты застопорились).

Анализ: 

  • Необходимо понять, с чем вызвана проблема – с завышенными ожиданиями, недостаточностью информации или есть реальная необходимость в сдвиге сроков.
  • Важно понять, зачем это нужно заказчику – это реальная необходимость или «политическая игра» (какая – либо манипуляция).

У руководителя есть основания думать, что либо сроки проекта будут сдвинуты, либо будут  проблемы с качеством реализации, либо появится необходимость дополнительного финансирования.  

Возможные последствия:

  • Ухудшение отношений с Заказчиком (предвзятое отношение к текущему проекту, возможных отказ от будущих проектов)
  • Для внутренних проектов – отсутствие поддержки руководителя.
  • Необходимость предоставления дополнительных, не входящих в общих план разъясняющих документов.

Команда не ощущает поддержку Кая Шульце, а необходимость оправдываться по поводу сроков – повышает нервозность.

Возможные мероприятия:

  • Предоставление актуальной информации заказчику  о стадиях прохождения проекта согласно утвержденной форме предоставления информации.
  • Согласование отклонений от вех с объяснением причин и обзором путей их сокращения.
  • Проведение дополнительных собраний для своевременно выявления опасений заказчика и предоставления недостающей ему информации.

Регулярное информирование руководства о ходе проекта и предоставление ему актуальной информации о проблемах, возникших в ходе реализации проекта, которые могут оказать влияние на конечных результат.

Проведение дополнительного совещания, на котором будут обсуждены текущие технические и организационные проблемы снимут остроту, возникшую в сфере коммуникации и нехватки информации и помогут найти оптимальное решение технических проблем. Тут же может быть решен вопрос о необходимости сдвигов срока или привлечении дополнительных ресурсов.

Извлечение уроков:

  1. Необходимо оперативно предоставлять актуальную информацию, особенно по вопросам, которые могут оказать влияние на конечный результат.
  2. Вынесение возникших проблем на обсуждение поможет выявить скрытые мотивы, так как конфликт по срокам может быть вызван какой либо неудовлетворённостью в совершенно другом аспекте работы с заказчиком.

«ближе к концу снова добавилось стрессов»

(на Филиппа Мустера опять все навалилось. Уровень стресса зашкаливал)

Анализ: 

Руководитель проекта – далеко не скучная, и не спокойная работа. Некоторые фазы проекта отличаются особенной наполненностью стрессовыми ситуациями, будь то преодоление внешних проблем и задач, или это задачи внутренней организации человека и работа прежде всего над собой.

Решение внешних задач требует системного подхода и трезвой оценки. Поэтому умение справиться со стрессом, внутренняя выдержанность, умение не подвергаться панике и находить разумные, а порой и нестандартные пути решения и способность следовать своим решениям является важной чертой Филиппа Мустера.

Возможные последствия:

  • Принятие неверных решений или вообще невозможность принять решение.
  • Отсутствие системного воплощения принятых решений
  • Негативное влияние на команду, «передача» настроя руководителя проекта членам команды.

Общая нервозность в группе может быть вызвана в том числе и состоянием стресса Филиппа, которое проявляется скорее всего невербальное, но легко считывается группой. Это влияет и на скорость принятия решений, и а последовательность их воплощения.

Возможные мероприятия:

  • Различные психологические техники работы со стрессом
  • Анализ получаемой обратной связи
  • Принятие ситуации и поиск решений в предложенной ситуации.

Вне работы обязательно должно быть что-то, что позволяет снять стресс  -хобби, приятные вещи, различные практики. На работе во-первых, просто нужно признать – да, сложно, стресс, но надо двигаться дальше и принимать решения в конкретной сложившейся ситуации. Да, вероятно была «ошибочка» где-то. Но надо идти дальше, а ошибки обязательно разобрать, но потом. «Итак, за дело!»

Извлечение уроков:

  1. Начни с себя! Работа над внутренней стрессоустойчивостью – это кропотливая личная работа, и это первый шаг.
  2. Анализ ошибок и путей их избегания нужно делать после решения проблемы, не тратя время и ресурсы попусту. А потом это будет важным опытом. Ведь ошибается лишь тот, кто ничего не делает.

 

2. Какие действия для Вас особенно важны?

На любой стадии реализации проекта может одновременно навалиться множество проблем и задач, которые надо решить быстро, и, желательно, одновременноПри этом часть этому сопутствует состояние стресса руководителя проекта. Поэтому, мне кажется, что при работе в такой ситуации особенно важен системный подход к решению, который поможет выявить главное и срочное, и отложить мнимые проблемы на более позднее время.

1. Сначала необходимо выявить все проблемы, которые требуют решения. Затем, составим причинно-следственную диаграмму выявить важность проблем и проставить рейтинг.

Перемещение сотрудника  -> срыв рабочего пакета по введению базы данных

Технические проблемы при реализации некоторых функций -> ввод последующих блоков в эксплуатацию

Проблемы с коммуникацией. И потоками информации-> проблемы с заказчиком, напряжение группы. Увеличение уровня личного стресса

2. Поиск и оценка решения

Ищем решение возникших проблем и задач, возможно различными путями и с привлечением дополнительных источников информации и анализом вновь возникающих рисков.

 3. Оптимизация

Необходимо оптимизировать претворение в жизнь решений, расставив приоритеты по важности, срочности. Также необходимо учитывать длительность, нахождение на критическом пути и степень заинтересованности участников (к примеру, бальная оценка и весовые коэффициенты).   Важно оптимально быстро принимать решения, нести ответственность за их принятие и реализацию.

В результате проделанной работы получаем конкретный план действий, который должен быть согласован с руководством и доведен до сведения всех заинтересованных участников проекта.

 

После окончания проекта важен этап вынесения уроков и анализа ошибок. Это позволит следующие этапы проекта/другие проекты проводить более эффективно и избегать принятия неправильных или неэффективных решений.

Related Posts via Categories

Омских студентов и молодых специалистов научат делать проекты под ключ

Как сообщается на страницах сообщестсва в соцсети «Заодно.рф», школа проектной грамотности будет работать два месяца. За это время слушателей научат превращать свои идеи в продуманные проекты, готовые к запуску.

Как рассказала «ОМСКРЕГИОНУ» активист «Лиги молодежи» Анастасия Стовба, идея организовать школу проектной грамотности родилась на областном молодежном форуме «РИТМ», одним из организаторов которого также является «Лига молодежи».

«Форум продолжается всего 7 дней. И многим из его участников не удается за это время написать стоящий проект, несмотря на хорошую идею, ее перспективность. А причина как раз в отсутствии знаний и опыта. Участники “РИТМА” часто просили нас открыть курсы по обучению написанию проектов. Можно сказать, что школа проектной грамотности — наш ответ на эти просьбы», — пояснила Анастасия Столбова.

Как рассказали сотрудники «Лиги молодежи», на первых занятиях слушатели придумают идею бизнеса, проекта или мероприятия. За время обучения они узнают принципы организации мероприятий, технологии продвижения проекта, процесс взаимодействия со СМИ, властями и бизнесом. К концу занятий у них будет готовый проект под ключ, как образно говорят организаторы.

Отметим, лучшие проекты слушателей школы станут для них автоматическим приглашением на очередной молодежный форум «РИТМ».

В «Лиге молодежи» не сомневаются, что студенты и молодые специалисты проявят интерес к занятиям в «Школе проектной грамотности», открывающейся 1 марта в ОМЦ «Химик».

«В настоящее время огромное количество школ, обучающих проектной деятельности, и действительно встает вопрос: “Чем ваша школа лучше других? Почему мы должны прийти к вам?”, — рассуждают организаторы «Лиги молодежи». — Специалисты, которые будут обучать проектной грамотности в нашей школе, — это не теоретики, а практики, которые очень четко понимают структуру написания и реализации проекта. Это одно из главных достоинств нашей школы».

План занятий построен так, что теория будет занимать 30% времени, а 70% будет посвящен практике. Перед слушателями выступят эксперты из разных сфер: представители структур власти, предприниматели, журналисты и общественники.

«Школа может стать прекрасным стартом для начинающих. Очень сложно найти то место, которое сможет в доступной форме дать то, что вам нужно. Не обязательно иметь опыт в данной сфере, чтобы пройти обучение у нас, важно иметь желание развиваться в проектной деятельности», — отмечает «Лига молодежи».

Заявки на участие в школе принимаются до 25 февраля. Сама школа будет работать по выходным, с 1 марта по 30 апреля на базе ОМЦ «Химик».

После выпуска из «Школы» авторы лучших проектов отправятся на региональные окружные форумы, их работы будут рекомендованы для участия в конкурсном отборе на получение муниципальных и областных грантов. Участники «Школы» получат сертификаты.

как не делать проекты зря?

Недавно у нас прошел вебинар с приглашенным экспертом — Дмитрием Ильенковым, Управляющим Партнером Project Management Club. Мы обсудили, что такое концепция управления выгодами проекта и как применить ее на практике.

ЧТО ТАКОЕ ВЫГОДА ПРОЕКТА

Это измеримое улучшение, достигнутое благодаря результату (продукту) проекта, воспринимаемое как преимущество одним или несколькими заинтересованными сторонами и способствующее достижению целей организации.

Выгоды должны быть измеримы. Например, мы реализуем проект, чтобы улучшить свою репутацию в глазах клиента. Необходимо на старте задать метрики, по которым мы будем определять, что выгоды достигнуты. В противном случае непонятно, в какой момент эти выгоды достигнуты и какие нужно предпринимать действия, чтобы прийти к такому результату.

Выгоды — это следствия достигнутых изменений, а не само изменение и для каждого они свои. Они являются связующим звеном между результатами проекта и стратегическими целями.

КАКУЮ РОЛЬ ИГРАЮТ ВЫГОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

По определению PMBOK Guide, проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Многие помещают в центр модели качество, другие — риски. Но практически никогда не идет речь о выгодах проекта. Почему так происходит?

Давайте приведем пример. После Олимпиады в Афинах остались заброшенные постройки. Не так много городов способны окупать уже существующие объекты даже несмотря на то, что государством выделяются значительные средства на их содержание. Рано или поздно они превращаются в руины.

Безусловно, есть случаи, когда такие объекты переформатируются — это пример хорошего управления выгодами. Но это, скорее, исключение. В большинстве случаем мы имеем негативные последствия от достижения цели проекта. И как итог в данном примере, руины в центре города.

Только 61% приоритетных проектов достигли заявленных стратегических выгод. На эти проекты выделяются лучшие ресурсы и ими руководят ТОП-менеджмент компаний. Больше трети этих проектов не достигли нужных целей.

Согласно исследованию PMI, компании, зрелые в управлении выгодами, в 1.6 раз чаще достигают целей проекта. Организации, эффективные в управлении выгодами,  теряют на 67% меньше выделенного бюджета.

КАК ЭТО ВЛИЯЕТ НА ПРОЕКТНУЮ ГРУППУ

Если мы не определили выгоды, мы не можем правильно сформулировать цели проекта. Прежде всего, нужно ответить на вопрос: “Зачем мы делаем этот проект?”

Какие это вызывает проблемы?

  • Мы не можем обосновать проект (тратится бюджет компании, нет ожидаемых результатов)
  • Мы не можем мотивировать команду
УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВЫГОДАМИ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Руководство Benefits Realization Management предлагает ряд принципов, соблюдение которых поможет компании прийти к зрелому управлению выгодами:

  • Чистые выгоды — обоснование затраченных ресурсов. Это не просто дань моде или чье-то суждение, а подтвержденные факты.
  • Мы инициируем проекты, исходя из выгод и целей компании.
  • Запланированные выгоды зафиксированы в документах, авторизующих проект. Будет понятно, что делать после окончания проекта и мы сможем измерить результат.
  • Реализация выгод тщательно планируется и управляется.
  • Организация выделяет достаточно ресурсов и усилий для успешной реализации выгод.

Давайте рассмотрим критические факторы успеха. Что они подразумевают?

  • Есть явные роли и обязанности по управлению выгодами.
  • Создана культура управления выгодами.
  • Есть необходимый набор навыков.
  • Гибкость.
  • Управление рисками на всех уровнях.
  • Внедрено отслеживание выгод.
УПРАВЛЕНИЕ ВЫГОДАМИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

По статистике только 1 из 3х компаний подтверждают высокую зрелость в управлении выгодами. Это происходит потому, что только 45% организаций определяют выгоды, 36% создают метрики, чтобы это сделать. Только 52% компаний отслеживают достижение выгод.

Как можно начать управлять выгодами

  • Создайте культуру, открытую и эффективную для управления выгодами. Начните задавать правильные вопросы. В ходе таких дискуссий вы получите много пользы в ваших текущих проектах.
  • Выгоды-результат-продукт. Думайте о том, что вы получите в ходе проекта, чтобы четко обосновать цели проекта.
  • Найдите владельца выгод, который будет курировать проект и нести за него ответственность (спонсор проекта).
  • Планируйте выгоды.

  • Обосновывайте выгоды. Подтверждение целесообразности проектов нужно начинать именно с этого.
  • Отслеживайте реализацию выгод.

Начните работать эффективно не только ради результатов, но и пользы, которую они принесут вам, вашей компании и партнерам. Не забывайте про выгоды проекта, они вам точно помогут делать проекты не зря.

Рекомендуемые ресурсы
Исследования по Benefits Realization Management
Исследование Pulse of the Profession
Guide for Effective Benefits Management in Major Projects
Benefits Realization Management Practice Guide 

Telegram-канал @pmclub

ДЕЛАТЬ или СДЕЛАТЬ проект? Список выражений Do & Make

Источник изображения

Глаголы « do » и « make » часто путают, особенно изучающие английский язык. Одна из основных причин этого заключается в том, что во многих языках есть один и тот же глагол для СДЕЛАТЬ и ДЕЛАТЬ, например, в немецком, итальянском и португальском.

Вы используете глагол MAKE для конструирования, постройки или создания чего-либо. В основном используется для выражения действия, которое создает что-то, к чему можно прикоснуться.

Например:

приготовить ужин / устроить беспорядок

Есть несколько исключений из вышеуказанного правила. Это коллокации для глагола make , такие как:

  • Сделать планы
  • Make Mainting
  • зарабатывают деньги
  • Сделать оправдание
  • Решение
  • Make Shoh
  • Прилагайте усилие
  • Make Make Make
  • Сделать телефонный звонок

Хотя вы не можете сказать «Я собираюсь сделать проект».

Можно сказать:

  • Я делаю робота для своего проекта.
  • Я делаю цветочную композицию для своего проекта.
  • Я собираюсь сделать что-то большое для своего проекта.

 

Глагол ДЕЛАТЬ используется для выражения повседневных действий, но в отличие от глагола «делать» – они НЕ производят физических результатов .

Например:

делать уроки / гладить

Вы также можете использовать DO для общих идей , когда вы говорите не о чем-то конкретном, а о чем-то расплывчатом.Это обычно используется с что-то, что-нибудь, ничего, все и т.д.

  • Она делает что-то, но я не знаю что. Это сюрприз.
  • Я делаю все для вас!
  • Там есть также C отлокации, которые используются с глаголом Do , такие как:

    • Делают мой лучший
    • У меня HABLE
    • DO BUILY

    Хотя один раз ОПЯТЬ, ВЫ НЕ МОЖЕТЕ СКАЗАТЬ «Я СДЕЛАЮ ПРОЕКТ»!

    Можно сказать:

    • Я собираюсь сделать все возможное в этом проекте.
    • Я собираюсь сделать что-то другое для проекта.
    • Что вы собираетесь сделать для вашего проекта?
    • Я не знаю, что сделать для моего проекта.

    Что использовать в этом контексте:
    Есть много разных способов определить, что вы собираетесь СДЕЛАТЬ для своего проекта, но глагол, который вы используете, зависит от того, что влечет за собой проект! Проект — это задача, которая установлена ​​ и должна быть завершена, поэтому глагол, который вы используете, зависит от того, что включает в себя эта задача.

    • Я собираюсь сделать радиоуправляемый самолет для моего проекта.
    • В этом году я собираюсь сделать что-то другое для моего проекта.

    Я бы использовал один из следующих глаголов с ‘Проект’ :

    Начало
    Выполнить (фразовый глагол)
    Проезд
    Complete
    Дизайн
    Назначить
    Работа на (фразовый глагол)

    • Я собираюсь начать мой проект в следующем месяце. (Значение: я начну работать над своим проектом в следующем месяце)
    • Я должен провести опрос для моего проекта. (Значение: я должен пройти опрос в рамках моего проекта)
    • Вы должны провести серию тестов для этого проекта. (Значение: необходимо выполнить множество тестов, прежде чем проект можно будет завершить.)
    • Я еще не завершил свой проект. (Значение: проект не завершен, предстоит еще работа.)
    • Она разработала экологически чистый автомобиль для своего проекта. (Значение: глагол «дизайн» говорит нам, что она собрала данные и теоретический план.)
    • Она сделала экологически чистый автомобиль для своего проекта. (Значение: глагол «сделал» говорит нам, что теперь она построила машину, и вы можете видеть ее физическую форму.)
    • Мой учитель поручил мне этот проект. (Значение: Учитель сказал мне, что я должен завершить/выполнить этот проект.)
    • Хотели бы вы поработать над моим проектом со мной? (Значение: Вы хотели бы помочь / помочь / присоединиться ко мне в выполнении этой задачи?)

     

    Рекомендуется для вас:
    Я доверяю вам vs Я доверяю вам!
    В чем разница между «Я не согласен» и «Я не…»
    Как использовать «делать» и «делает» в вопросе . .
    заставить кого-то что-то сделать
    готовить против заставить
    заставить кого-то что-то сделать something
    9 лучших фразовых глаголов с MAKE и их простые значения

    Программное обеспечение для онлайн-управления проектами — Zoho Projects

    1.Что такое программное обеспечение для управления проектами?

    Программное обеспечение для управления проектами — это онлайн-программное обеспечение, используемое предприятиями и организациями для планирования, отслеживания, совместной работы, планирования и управления проектами и задачами. Это средство для эффективного управления вашими проектами, от планирования до реализации. Это помогает в организации работы при работе с различными факторами, такими как время, деньги, ресурсы, клиенты, заинтересованные стороны и многое другое. Существует множество вариантов облачного программного обеспечения, которые могут помочь вам добиться успеха в ваших проектах.

    2. Зачем компаниям нужно программное обеспечение для управления проектами?

    Программное обеспечение для онлайн-управления проектами помогает предприятиям в

    • Эффективное достижение целей
    • Оставаться в рамках запланированных ограничений по времени и деньгам
    • Держать все необходимые заинтересованные стороны на одной странице
    • Выявление узких мест путем отслеживания прогресса в реальном времени
    • Измерение выполнение их проекта
    • Эффективное распределение работы по ресурсам
    3.
    Кто использует программное обеспечение для управления проектами?

    Программное обеспечение для онлайн-управления проектами может использоваться любым и каждым, кто в нем нуждается. Вот некоторые примеры:

    • Студенты для отслеживания своих академических проектов
    • Предприятия, которые управляют всем своим парком операций
    • Отдельные лица, которые отслеживают ежедневные задачи
    • Фрилансеры для управления проектами клиентов
    • Малые и средние предприятия, которые управляют своими собственными проектами
    • Руководители проектов, работающие консультантами
    4.Основные функции программного обеспечения для управления проектами

    Некоторые из ключевых функций облачного программного обеспечения для управления проектами:

    5. Как работает программное обеспечение для управления проектами?

    Онлайн-платформа для управления проектами позволяет всем членам команды быть организованными, подотчетными и единодушными. Он имеет хорошую организацию файлов и возможности хранения, чтобы без проблем выполнить этап планирования. Это помогает создать план проекта, выделить время, ресурсы и бюджет для разделенных рабочих элементов и отслеживать ход выполнения проекта в режиме реального времени.Это также помогает контролировать ход проекта, сравнивая запланированный и фактический прогресс и при необходимости внося изменения. Различные функции, связанные с успешным выполнением проекта, — от создания структуры декомпозиции работ до подготовки документа об извлеченных уроках — могут выполняться с единой платформы.

    6. Что отличает хорошее программное обеспечение для онлайн-управления проектами?

    Хорошее программное обеспечение для онлайн-управления проектами

    • Интуитивно понятное, настраиваемое и удобное для пользователя
    • Недорогое
    • Интегрируется с вашей существующей рабочей экосистемой
    • Обеспечивает отличную поддержку клиентов
    • Требует минимальной адаптации
    • безопасность и конфиденциальность
    7.
    Какие существуют типы программного обеспечения для управления проектами?

    Некоторые из различных типов программного обеспечения для управления проектами:

    8. Как выбрать инструмент для управления проектами?

    Сначала изложите свои потребности, требования и бюджет, прежде чем углубляться в тип программного обеспечения для управления проектами, которое вы хотите. Это может быть облачный инструмент управления проектами, отраслевое программное обеспечение или даже простой планировщик задач. Запросить ценовое предложение и предложение от компаний-производителей в случае реализации на организационном уровне.Проведите исследование, прочитав отзывы клиентов и сравнив плюсы и минусы различных ведущих вариантов на рынке. Сократите свои варианты и выберите пробную версию этих платформ. Выберите тот, который соответствует вашим основным потребностям и который легко принять и внедрить!

    9. Преимущества использования программного обеспечения для управления проектами

    Преимущества использования программного обеспечения для управления проектами в Интернете включают:

    • Отслеживание работы в режиме реального времени
    • Использование мобильных приложений для работы из любого места и в любое время
    • Мгновенное сотрудничество
    • Автоматизация для выявления узких мест
    • Составление и анализ отчетов
    • Настройка для удовлетворения индивидуальных потребностей
    10.
    Какое лучшее бесплатное программное обеспечение для управления проектами?

    Проекты Зохо! Да, верно, мы гордимся тем, что являемся бесплатной платформой для управления проектами, которая не ставит под угрозу качество и функциональность. Это больше, чем просто список дел. Только в бесплатной версии вы можете разбивать свои действия по проекту, распределять ресурсы и планировать свои рабочие элементы, используя диаграмму Ганта. Мы также предлагаем бесплатные пробные версии для всех наших платных версий. Zoho Projects — это не только простое в использовании программное обеспечение для управления проектами, оно также имеет функции, которые подходят для всех аспектов вашей работы.Комплексный модуль управления задачами, интуитивно понятные диаграммы Ганта, эффективное распределение ресурсов и простота совместной работы — вот некоторые из причин, по которым Zoho Projects является лучшим программным обеспечением для управления проектами. Он доступен не только с точки зрения использования мобильных приложений, но и с точки зрения стоимости. Ознакомьтесь с нашими ценами здесь.

    Почему компании не дадут умереть плохим проектам

    Краткая идея
    Проблема

    Большинство организаций изо всех сил пытаются убить инициативы, даже те, которые больше не поддерживают их стратегию.Не подозревая о кумулятивном воздействии или не желая расставаться с любимыми проектами, или и то, и другое, высшее руководство накапливает все больше и больше, ожидая, что менеджеры и их команды поглотят все это.

    Последствия

    Неспособность сократить проекты, которые не справляются со своей задачей, и установить четкие приоритеты для оставшихся проектов может привести к серьезной перегрузке. В результате, как правило, страдают продуктивность, вовлеченность, производительность и удержание.

    Решение

    Понимая первопричины чрезмерной инициативы, лидеры могут лучше диагностировать риски в своих организациях, принимать более разумные решения о том, что оставить, а что убрать, и дисциплинированно распределять таланты и другие ресурсы.

    Если «суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать», как сказал Майкл Портер в одной из основополагающих статей HBR, то суть исполнения действительно заключается в том, чтобы не делать этого. Звучит просто, но организациям на удивление сложно отказаться от существующих инициатив, даже если они не соответствуют новым стратегиям. Вместо этого лидеры продолжают наслаивать инициативы, что может привести к серьезной перегрузке на уровнях ниже исполнительной команды.

    Иногда руководители не знают обо всех реализуемых инициативах и их влиянии на организацию.В других случаях организационная политика направлена ​​на то, чтобы позволить инициативам продолжаться еще долго после того, как они должны были исчерпать себя. В любом случае перегрузка может привести к дорогостоящим проблемам с производительностью и качеством, а также к выгоранию сотрудников. При рекордно низком уровне безработицы компании, которые не корректируют рабочую нагрузку, также рискуют потерять ценные кадры. Один лидер, который раньше возглавлял кадровый консалтинг в фирме, занимающейся человеческим капиталом, сказал нам в интервью: «Хотя я любил и уважал свою команду и находил работу мотивирующей, темп был неустойчивым.Я решил уйти до того, как у меня случился сердечный приступ».

    Во многих организациях тревожный сигнал о перегрузке инициативы звучит, когда результаты опроса вовлеченности падают или уровень текучести кадров увеличивается — или и то, и другое. Например, внутренние исследования одной розничной компании из списка Fortune 500 показали, что у менеджеров магазинов больше обязанностей, чем они могут выполнить за стандартную рабочую неделю. Вместо того, чтобы смягчить требования работы, их начальники ожидали, что они будут расставлять приоритеты и жонглировать. Тем не менее, когда бизнес-результаты ухудшились, а показатели обслуживания клиентов снизились, высшее руководство поняло, что необходим новый подход, и порекомендовало целевой группе высокопотенциальных руководителей оценить влияние инициатив на менеджеров магазинов, работающих непосредственно с клиентами.

    Целевая группа обнаружила, что многие отделы одновременно запускали инициативы, требующие внимания менеджеров магазинов, в таких областях, как запуск продуктов, обучение, обслуживание клиентов и ИТ. Всесторонний обзор показал, что за предыдущие шесть месяцев было реализовано более 90 различных инициатив. Ожидалось, что менеджеры магазинов примут их и будут действовать в соответствии с ними, имея дело с большим объемом клиентов и управляя персоналом. Все эти требования дали о себе знать. Некоторые торговые точки не оправдали ожиданий и прогнозов компании, а уровень принятия новых инициатив снизился, потому что организация просто не могла обработать их все.

    Эта статья также появляется в:

    Когда руководители компаний получили отчет, они поняли, что им нужно быть более дисциплинированными в установлении ограничений и приоритетов, а не ожидать, что менеджеры магазинов будут продолжать брать на себя все. Президент страны назначил старшего руководителя в качестве посредника между функциональными отделами и менеджерами магазинов. Отделы больше не могли напрямую обращаться к менеджерам с новыми требованиями к работе — они направлялись через руководителя, который оценивал приоритеты и защищал менеджеров от невыполнимых рабочих требований.Это изменение позволило менеджерам магазинов сосредоточиться; меньшие усилия принесли лучшие результаты по ключевым инициативам и приоритетам.

    В ходе нашей консультационной работы с десятками предприятий мы снова и снова наблюдали последствия перегрузки в самых разных отраслях. В беседах и интервью в самых разных организациях часто упоминается потенциал: руководители чувствуют необходимость делать больше с меньшими ресурсами. Мы определили несколько основных причин, которые мы обсудим здесь, чтобы вы могли определить риски в вашей компании.Организации, как правило, полагаются на ошибочные исправления, поэтому мы также объясним, почему они обычно терпят неудачу и что работает лучше.

    Корни проблемы

    Почему происходит перегрузка инициативы? Мы наблюдали семь причин:

    Слепота от ударов.

    Как стало известно ритейлеру из списка Fortune 500, исполнительные команды могут не обращать внимания на количество и совокупное влияние реализуемых ими инициатив. Во многих организациях отсутствуют механизмы для выявления, измерения и управления требованиями, которые инициативы предъявляют к менеджерам и сотрудникам, которые должны выполнять работу.На практике может быть сложно измерить нагрузку в организации из-за объема инициатив, сложности и размера компании, а также недостаточного количества инструментов отслеживания. Но, как показывает приведенный выше пример, это можно сделать, если бизнес выделит для этого ресурсы.

    Мультипликатор эффектов.

    Большинство руководителей старшего звена имеют представление об инициативах и приоритетах своих групп, но ограниченное представление о деятельности других групп. Поскольку функции и подразделения часто устанавливают свои приоритеты и запускают инициативы изолированно, они могут не осознавать влияние на соседние функции и подразделения. Предположим, например, что организация состоит из пяти подразделений. Если каждое из них реализует три инициативы, каждая из которых требует определенных ресурсов от двух других подразделений, то передовые менеджеры в каждом подразделении фактически жонглируют девятью инициативами. А это предполагает равномерное распределение воздействия; если у некоторых юнитов есть особенно важные или дефицитные ресурсы, их нагрузка может быть намного выше.

    Политический логроллинг.

    Руководители, как правило, сильно инвестируют в некоторые «фирменные» проекты и могут собирать ресурсы для них посредством негласных соглашений со своими коллегами: «Я поддержу ваши инициативы, если вы поддержите мои.В мире законодательной политики это известно как логроллинг — термин, который, как сообщается, был придуман в 1835 году конгрессменом США Дэви Крокеттом как метафора, происходящая от старого обычая, когда соседи помогали друг другу с перемещением бревен. В организациях это приводит к нагромождению обещаний, которые нужно выполнить, и проектов, которые просто не умрут. Это может произойти даже после того, как финансирование было официально урезано, потому что лидеры могут иметь свои собственные глубокие карманы финансирования и право принимать решения, чтобы продвигать свои инициативы.

    Необеспеченные мандаты.

    В мире политики этот термин используется, когда законодательные органы принимают законы, требующие определенных действий, но не предусматривающие финансирования для их реализации. Точно так же в бизнесе исполнительные команды часто ставят перед своими организациями задачи по достижению важных целей, не предоставляя менеджерам и их командам необходимых ресурсов для их достижения. В ходе одного крупного приобретения, в котором мы принимали участие, исполнительная команда потратила десятки миллионов долларов на консультации по разработке новой объединенной стратегии, структуры, систем и персонала организации, но не предоставила финансирования для поддержки критически важной работы по переходу и интеграции.Во многом из-за конфликтов между «нами» и «ними» приобретающая компания потеряла большую часть лучших специалистов приобретенной компании, удержание которых было основной целью. Это не единичный пример: инициативы часто запускаются без выделения для них ресурсов.

    Инициативы по перевязке.

    Когда проекты запускаются для предоставления ограниченных исправлений существенных проблем, результатом может стать увеличение количества инициатив, ни одна из которых не может адекватно устранять первопричины.Мы видели, как компании вкладывали значительные средства в программы обучения в ответ на поверхностную оценку необходимых навыков или оказывали ограниченную поддержку для интеграции новых навыков в повседневную практику.

    Стоматологическая близорукость.

    Другим частичным решением, которое может усугубить перегрузку, является сокращение людей без сокращения связанной с ними работы. Это происходит, когда организации зацикливаются на сокращении численности персонала (очевидный способ обуздать затраты на человеческий капитал), но упускают из виду цену, которую они могут заплатить — в виде выгорания сотрудников, нагрузки на производительность и текучести кадров — за то, что ожидают, что оставшиеся люди возьмут на себя задачи тех которые ушли. Руководитель компании по производству потребительских товаров описал проблему в интервью: «Мы планировали реорганизовать наши процессы, но этого не произошло. Результатом является то, что наши люди работают усерднее с меньшими ресурсами».

    Инерция инициативы.

    Наконец, компаниям часто не хватает средств (и желания) остановить существующие инициативы. Иногда это происходит из-за того, что у них нет «закатного» процесса, позволяющего определить, когда закрыть дела. Проект мог быть жизненно важным для бизнеса, когда он был запущен, но позже его обоснование исчезло, а финансирование и работа продолжаются.Например, на протяжении десятилетий многие организации использовали так называемых тайных покупателей для сбора отзывов клиентов и оценки обслуживания клиентов. Благодаря Интернету компании теперь могут собирать отзывы и данные непосредственно от своих клиентов. Но многие не спешат переходить на новый уровень, потому что расставание с хорошо смазанной машиной — даже явно устаревшей — означает переход на менее проверенные системы, требующие совершенно новых компетенций. Привычки и инфраструктура для тайных покупателей уже сформированы. Сбор, понимание и оценка данных о клиентах, собранных в Интернете, требует времени и различных навыков.Таким образом, многие традиционные компании следуют примеру выскочек, которым не нужно отказываться от старых, удобных подходов: они нанимают новых лидеров с нужными навыками, чтобы помочь осуществить переход.

    Что не работает

    Признание чрезмерной инициативы — важный первый шаг, но затем лидеры должны предпринять осмысленные действия. Однако слишком часто они прибегают к стратегиям, которые либо не оказывают никакого воздействия, либо усугубляют проблему. Например:

    Расстановка приоритетов по функциям или отделам.

    Лидерам удобнее всего устанавливать приоритеты в своей области, потому что они знают эту территорию лучше всех, но это не позволяет им распознавать кумулятивное влияние инициатив между группами. Например, главной целью финансового отдела может быть внедрение новой программы расходов на предприятии. Даже если это правильное решение для компании, изучение новой системы методом проб и ошибок или путем обучения предъявляет дополнительные требования к руководителям, не связанным с финансами. Назначенные «суперпользователи» тратят даже больше времени, чем большинство, обучая своих коллег повседневному использованию и отвечая на возникающие вопросы, и это съедает время, которое они могут потратить на проекты своей команды.Конечно, все эти требования противоречат повторяющимся процессам, отнимающим время у всех в организации: менеджеры должны создавать бюджеты для финансов и управлять ими, документировать индивидуальную и командную работу для отдела кадров, проходить обучение по вопросам этики или сексуальных домогательств для юристов и так далее.

    Таким образом, приоритеты не могут быть установлены в вакууме. Руководителям высшего звена необходимо поощрять прозрачные разговоры между подразделениями об объеме работы, инициативных требованиях и ресурсах — это нисходящее сообщение имеет решающее значение. Но они также должны быть восприимчивы к конструктивной обратной связи из разговоров снизу вверх, и слишком часто они просто не хотят слышать о том, что люди не могут сделать. В такой атмосфере сотрудники боятся высказывать опасения по поводу рабочей нагрузки или признавать наличие ограничений из-за риска для своей карьеры, поэтому они помалкивают. А без этого вклада руководители не имеют полного представления о потребностях всего предприятия и не могут соответствующим образом расставлять приоритеты.

    Установление общих приоритетов без решения, что вырезать.

    Лидерские команды часто участвуют в упражнениях по расстановке приоритетов, которые определяют и сообщают, на чем люди должны сосредоточить свою энергию. Тем не менее, они подрывают эти усилия, если они также не выполняют тяжелую работу по четкому решению, на какие компромиссы пойти и что должно прекратиться. В компании по недвижимости, с которой мы работали, руководство решило одновременно запустить более десятка инициатив. Были сформированы проектные группы, от которых ожидалось быстрое получение результатов. Желаемые результаты были достигнуты, но дорогой ценой: ключевые участники решили уйти из организации, а не выполнять возросшие требования — слишком долгий рабочий день и непосильные новые обязанности.

    Проведение комплексных инициативных сокращений.

    Когда руководители просят все отделы или функции сократить свои бюджеты или инициативы на определенную сумму, скажем, на 10–20 %, каждая группа находит свой собственный способ подчиниться. Однако этот подход к сокращению не принимает во внимание общие организационные приоритеты и взаимозависимости. В результате сокращение проектов одной функции, например, ИТ или маркетинга, может подорвать способность других функций выполнять критически важные проекты. Например, в рамках общего сдерживания расходов ИТ-отделу гостиничной компании пришлось сократить расходы на 20 %.Поэтому компания перешла к модели, основанной на самообслуживании и аутсорсинге, и отказалась от персональной компьютерной поддержки на месте. Хотя ИТ-отдел добился своего сокращения, все остальные подразделения тратили больше времени на решение своих ИТ-задач.

    Что работает

    Несмотря на трудности, можно бороться с перегрузкой инициативы и концентрировать организационные ресурсы на стратегически важных проектах. Например, CBIZ, растущая компания, предоставляющая бизнес-услуги, стала гораздо строже относиться к решению, какие проекты можно продвигать.Марина Дэвис, директор компании по организации и развитию талантов, сказала нам в интервью: «Мы рассматриваем каждую инициативу с двух точек зрения: во-первых, оказывает ли она положительное влияние на бизнес? Во-вторых, оказывает ли это положительное влияние на культуру? По мере того, как мы продолжаем набирать скорость, мы очень тщательно выбираем, что мы будем и не будем делать в это время».

    Точно так же высшее руководство упомянутой ранее фирмы по недвижимости — той самой, которая запустила так много инициатив сразу — начало понимать необходимость перемен. Хотя в том году они настаивали на преобразовании бизнеса, они не хотели, чтобы такой темп стал новой нормой. Таким образом, они наблюдали за признаками этого в следующем году и были удивлены огромным объемом бюджетных долларов, запрошенных еще на и более инициатив, большинство из которых были внутренними — собрания всего персонала, мероприятия по развитию лидерства, совещания по планированию, запуски ИТ, и обучение персонала. Хотя финансовые показатели компании были достаточно сильными, чтобы удовлетворить запросы, фирме нужно было больше сосредоточиться на практических продажах, и исполнительная команда беспокоилась, что другие предложенные инициативы могут помешать.Чтобы оценить эту озабоченность, они попросили функциональных руководителей разбить бюджеты на поездки и время, проведенное в офисе и вне офиса, а также финансирование развития и расходы на помещения и питание для каждой запрошенной инициативы. После этого стали очевидны последствия для человеческого капитала: вместе взятые, внутренние встречи и мероприятия потребуют более 30% времени менеджеров. Обсудив этот вопрос со старшими сотрудниками и нацелившись на меньший процент времени, проведенного вдали от клиентов, генеральный директор и финансовый директор решили, какие инициативы оставить, а какие сократить, отдавая предпочтение тем, которые были важны для развития бизнеса.В следующем году менеджеры проводили больше времени на местах и ​​меньше на тренингах и планировании, и требования к их времени стали более управляемыми.

    Как показывают эти примеры, борьба с перегрузкой инициативы требует воли и дисциплины, чтобы делать трудные выборы и добиваться их выполнения. Вот пошаговый процесс, который может вам помочь.

    1. Получите достоверный подсчет текущих инициатив по всему предприятию, чтобы увидеть, не страдает ли ваша организация от перегрузки. (См. врезку «Есть ли у вашей организации проблемы?»)
    2. Оцените все текущие инициативы.Для каждого из них определите потребности бизнеса, требуемый бюджет, распределение персонала и влияние на бизнес.
    3. Попросите старших руководителей работать вместе для комплексного определения приоритетов. Обсуждение должно вестись высшим руководством и основываться на откровенных отзывах снизу, чтобы обеспечить достаточное сокращение инициатив.
    4. Разместите пункт об истечении срока действия для каждой инициативы, указав дату окончания финансирования и распределение персонала, чтобы проекты не потребляли ресурсы из года в год, если они не оказывают существенного влияния на бизнес.
    5. В последующем ежегодном планировании требовать от каждой инициативы повторной подачи заявки на финансирование и другие ресурсы. Обязательные бизнес-кейсы должны демонстрировать ценность для организации.
    6. Настоятельно проинформируйте остальную часть организации о том, что прекращение инициативы не означает, что она провалилась или не заслуживает внимания. Подчеркните, что существует просто предел тому, сколько отличных идей может реализовать компания.

    Конечно, лучший способ избежать перегрузки инициативой — это вообще не допускать ее. Это означает создание строгих проверок, чтобы наложить дисциплину на то, когда и как организация запускает инициативы, и внимательно следить за тем, чье время они потребляют и сколько. (См. врезку «Вопросы, которые следует задать перед запуском инициативы».)

    Для компаний, которые уже испытывают перегрузку инициативой, сосредоточение внимания на преимуществах сокращения может несколько облегчить продвижение вперед. Организации получают огромное преимущество, когда учатся говорить «нет», как однажды выразился Стив Джобс, «сотне других хороших идей, которые существуют.«Тогда они смогут более разумно использовать свою творческую и продуктивную энергию, способствовать большей приверженности и лояльности сотрудников и добиваться большего в действительно важных областях.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь–октябрь 2018 г. (стр. 64–71) .

    Я не знаю, как найти время для личных проектов | Alex Pour

    Моя карьера дизайнера продуктов началась с работы над несколькими побочными проектами. Я просыпался рано (например, в 4 утра), шел в кафе, чтобы поработать пару часов, прежде чем отправиться на работу.Затем приходите домой и работайте еще до 10/11 вечера.

    Теперь, когда я работаю полный рабочий день в качестве дизайнера продуктов, а дорога в одну сторону занимает 1,5 часа, мне становится все труднее находить время для работы над какими-либо сторонними проектами. Поэтому я составил список из нескольких советов, которые помогут мне найти время для работы над своим побочным проектом.

    Во-первых, побочный проект не должен быть дополнительной работой ради него. Это должно быть то, чем вы увлечены. Что-то, чему вы можете научиться и попробовать что-то новое, что вы не можете или не имеете времени делать в своей повседневной работе.

    Мой текущий побочный проект начался как проблема, которую мы хотели решить. Как только мы начали, это превратилось в то, над чем нам нравилось работать, и мы не могли дождаться, чтобы использовать его в наших собственных компаниях.

    Я стараюсь различать работу над моим сайд-проектом и отдых. Многозадачности нет. Включить YouTube в фоновом режиме и попытаться выполнить какую-то работу не получится. Поверьте мне!

    Помимо того, что я различаю свое время, я стараюсь различать окружение.Если я расслабляюсь и работаю в одном и том же месте, грань между продуктивностью и прокрастинацией быстро стирается. Ассоциирование места или комнаты с работой означает, что если я нахожусь в этом пространстве, то я работаю и ничего больше.

    Легче найти время, чем его найти.

    Составление графика работы над моим проектом позволяет мне по-прежнему иметь время, чтобы расслабиться и отдохнуть, не чувствуя, что я игнорирую работу, которую необходимо выполнить.

    При составлении расписания я стараюсь быть реалистичным и выделять достаточно времени, чтобы расслабиться и поспать.Выделение 3 часов для работы каждый день в конечном итоге выжигало бы меня и полностью отбрасывало работу над моим проектом.

    Настройка телефона на режим «Не беспокоить» и надевание наушников помогают мне максимально эффективно использовать отведенное мне время. При этом, если я выделяю пару часов на работу, я обязательно делаю частые перерывы.

    Работа с кем-то имеет ряд преимуществ, в первую очередь делая ее проще и приятнее.

    Это также создает ответственность, затрудняя убеждение себя, что я сделаю работу позже или в два раза больше на следующий день.Наличие кого-то, кто полагается на меня в выполнении моей части работы, помогает мотивировать меня сесть и выполнить работу, которую мне нужно сделать.

    Наличие списка вещей, которые необходимо сделать, означает, что я никогда не буду в положении, когда я не знаю, что делать дальше.

    Точно так же разделение задач на более мелкие означает, что я могу делать столько, сколько захочу. Не пугаясь огромных задач и не чувствуя, что я оставляю что-то незавершенным.

    Последние 15 минут каждой сессии я трачу на планирование первых задач следующей сессии. Это помогает мне точно знать, что я начну, как только вернусь домой.

    Выполнение небольшого задания, требующего небольшого умственного напряжения, — отличный способ начать рабочий день. Это позволяет мне отметить что-то из списка дел, не затрачивая слишком много усилий. Это также помогает мне войти в рабочий режим, не отвлекаясь на то, что я должен сделать.

    Занижать ожидания для себя звучит как плохая идея. Но на практике это ключ к стабильной работе.Когда я говорю себе, что мне нужно сделать определенный объем работы, это обычно приводит к тому, что я многого достигаю, но все равно чувствую, что не достиг цели.

    Когда я иду на сессию, желая достичь одной небольшой цели и видя, к чему я прихожу, я чувствую себя более продуктивным, поскольку в итоге я всегда делаю больше, чем намеревался.

    Часто случается, что мои рабочие сессии сокращаются. Достижение того, что я намеревался сделать за первые 30 минут, означает, что я могу прервать сеанс, не чувствуя себя виноватым или пренебрегая работой, которую необходимо выполнить.

    Привычка работать над своим побочным проектом, пожалуй, самый ценный совет. Как только это войдет в привычку, мне не нужно будет использовать какие-либо уловки, чтобы начать. Это то, чем я занимаюсь в то время, в те дни.

    Создавая привычку, начните с малого и отдайте предпочтение последовательности, а не результату.

    Когда я говорю начать с малого, я имею в виду именно это. Первые пару дней я выделял 15–30 минут на то, чтобы посидеть за своим столом и подумать о своем проекте. У меня выработалась привычка, что в это время, в этот день я сосредоточен на своем проекте.

    Начав с 3-х часовых сеансов, чтобы выполнить тонну работы, я быстро выгорел и оставил чувство отсутствия мотивации и стресса.

    Работа над побочным проектом должна приносить удовольствие. Не следует добавлять стресс или чувство вины из-за того, что вы ничего не делаете.

    Создание постоянной привычки и графика, сочетающего работу и отдых, продвинет вас намного дальше, чем изо всех сил.

    Спасибо за внимание,

    Alex

    Как мне создать проект?

    Планы 💳 : Все

    Разрешения пользователей 👥: Администраторы, менеджеры

    В Timely ваша работа регистрируется в проектах, а ваши проекты связаны с вашими клиентами.Посмотрите это видео, чтобы узнать, как создать новый проект, настроить бюджет проекта, назначить пользователей и добавить теги.

    Выберите Projects на левой панели навигации в Timely, чтобы открыть страницу «Проекты». Отсюда вы также можете редактировать, архивировать или удалять существующие проекты, просто щелкнув три точки ( ) на закрепленном проекте или по имени проекта из Вкладка Все проекты .

    Создать новый проект

    Чтобы создать новый проект, нажмите кнопку + Новый проект в правом верхнем углу.

    Это приведет вас на страницу, где вы можете ввести все детали для вашего нового проекта:

    Объяснение деталей проекта

    Вот разбивка того, о чем вся информация поля Детали проекта :

    Название проекта

    Имя проекта описывает тип отслеживаемой работы. Нет необходимости включать клиента, так как проекты всегда организованы под клиентом. Некоторые из наших клиентов имеют очень конкретные названия проектов (например, Внешний дизайн веб-сайта, этап 2 ), в то время как другие имеют более общее название (например, один и тот же проект может называться Веб-сайт ). Что бы вы ни выбрали, помните, что позже вы сможете указать свои записи тегами.

    Цвет проекта

    Использование цвета помогает визуально разделить проекты при просмотре времени входа на вкладку «Часы».Выберите один из цветов, выбранных нашими дизайнерами, или создайте свой собственный с помощью специальной палитры цветов!

    Используйте определитель шестнадцатеричного кода , чтобы найти идеальный цвет! 🎨

    Клиент

    Ваши часы оплачиваются клиентом. Выберите один из существующих клиентов в раскрывающемся меню или начните вводить текст, чтобы создать новый клиент. Если часы будут использоваться для отслеживания внутренней работы, рекомендуется присвоить проекту имя своей компании:

    После того, как вы ввели сведения о проекте, вы готовы ввести остальные настройки проекта.

    Настройки проекта

    Вот все дополнительные функции, которые делают проекты в Timely таким полезным инструментом.

    Назначить пользователей

    Выберите пользователей, которым вы хотите предоставить доступ к проекту.

    Все оплачиваемые проекты имеют почасовую оплату. Если ваш проект оплачивается, выберите вариант + Почасовая ставка . Выбор отдельных ставок автоматически присвоит проекту ставку пользователя по умолчанию . При необходимости вы можете редактировать индивидуальные почасовые ставки.При выборе Одинаковая ставка для всех будет назначена указанная вами почасовая ставка для всех участников проекта.

    Примечание: Изменение почасовой ставки имеет обратную силу. Все часы, ранее зарегистрированные в этом проекте, также будут изменены.

    Назначение типа бюджета

    Вы можете выбрать бюджет времени или денег. В то время как бюджет времени суммирует все часы, затраченные на проект, чтобы показать прогресс, бюджет денег также вычисляет почасовую ставку , умноженную на зарегистрированных часов на пользователя, чтобы создать зарегистрированные деньги для проекта.

    Если вариант бюджета не выбран, проект будет автоматически создан как без бюджета.

    Установка повторяющегося бюджета 

    Для всех пользователей, кроме тех, кто использует план Starter, вы также увидите вкладку Interval , которая позволяет установить недельный или месячный бюджет. Подробнее о том, как работают регулярные бюджеты , читайте здесь.

    Добавить списки тегов

    Теги можно использовать в качестве подпроектов, подзадач или просто для отслеживания этапов проекта.В этом разделе можно указать теги, доступные для проекта и необходимые*. Узнайте больше о том, как использовать списки тегов.

    Примечание: Обязательные теги доступны на всех планах, кроме Starter.

    Теперь вы готовы создать запись и записать свое время!

    Понимание проектов Firebase  | Документация Firebase

    На этой странице представлен краткий обзор нескольких важных концепций Firebase. проекты.Если доступно, перейдите по ссылкам, чтобы найти более подробную информацию о функциях, услугах и даже других платформах. Внизу этой страницы, найти список общих рекомендаций для Firebase проекты.

    Связь между проектами, приложениями и продуктами Firebase

    Проект Firebase — это объект верхнего уровня для Firebase. В проекте вы создавайте приложения Firebase, регистрируя свои Apple, Android или веб-приложения. После вас зарегистрируйте свои приложения в Firebase, вы можете добавить Firebase SDK для любого количества продуктов Firebase, таких как Analytics, Cloud Firestore, мониторинг производительности или удаленная настройка.

    Более подробную информацию об этом процессе можно найти в руководстве по началу работы. руководства (платформы Apple | Android | сеть | единство | С++).

    Связь между проектами Firebase и Google Cloud

    Когда вы создаете новый проект Firebase в консоли Firebase, вы фактически создавая Облачный проект Google за кулисами. Вы можете думать о проекте Google Cloud как о виртуальном контейнер для данных, кода, конфигурации и сервисов. Проект Firebase является Проект Google Cloud с дополнительными специфичными для Firebase конфигурациями и Сервисы. Вы даже можете сначала создать проект Google Cloud, а затем добавить Firebase к проекту позже.

    Поскольку проект Firebase равен , проект Google Cloud:

    Примечание: Если вы используете REST API управления Firebase для программно создать проект Firebase, вы должны сначала создать проект Google Cloud, тогда добавить сервисы Firebase к существующему проекту.

    Настройка проекта Firebase и регистрация приложений

    Вы можете настроить проект Firebase и зарегистрировать приложения в консоли Firebase. (или, для расширенных вариантов использования, через Firebase Management REST API или интерфейс командной строки Firebase). Когда вы создаете проект и зарегистрировать приложения, вам нужно принять некоторые организационные решения и добавить Информация о конфигурации Firebase для ваших локальных проектов.

    Обязательно просмотрите некоторые общие передовые практики на уровне проекта (внизу этой страницы) перед настройкой проекта и регистрацией приложений.

    Название проекта

    При создании проекта вы указываете имя проекта . Этот идентификатор только внутреннее имя для проекта в Консоль Firebase, Облачная консоль Google, и интерфейс командной строки Firebase.Имя проекта не отображается ни в общедоступный продукт, услуга или ресурс Firebase или Google Cloud; Это просто помогает вам легче различать несколько проектов.

    Примечание: Номер проекта и идентификатор проекта это действительно уникальных идентификатора для проекта во всех Firebase и Облако Google.

    Вы можете редактировать имя проекта в любое время в настройки Проект настройки Консоль Firebase. Имя проекта отображается в верхней панели.

    Номер проекта

    Проект Firebase (и его связанный проект Google Cloud) имеет номер проекта . Это назначенный Google глобально уникальный канонический идентификатор проекта. Используйте этот идентификатор при настройке интеграций и/или выполнение вызовов API к Firebase, Google или сторонним службам.

    вызовов API и номер проекта

    Для многих вызовов API необходимо включать уникальный идентификатор проекта. Хотя многие API принимают идентификатор проекта, рекомендуется вы используете номер проекта для вызовов API в Firebase, Google или сторонние сервисы.

    Узнайте больше об использовании идентификаторов проекта, особенно номера проекта, в Стандарт Google AIP 2510.

    Найдите номер проекта
    • Консоль Firebase: нажмите настройки Проект настройки . То номер проекта отображается в верхней панели.

    • Интерфейс командной строки Firebase: запустить проектов firebase: список . Номер проекта отображается вместе со всеми проектами Firebase, связанными с вашим учетная запись.

    • REST API управления Firebase: вызов проектов.список . Тело ответа содержит номер проекта в FirebaseProject объект.

    ID проекта

    Проект Firebase (и его связанный проект Google Cloud) имеет ID проекта . Это определяемый пользователем уникальный идентификатор проекта в все Firebase и Google Cloud. Когда вы создаете проект Firebase, Firebase автоматически присваивает проекту уникальный идентификатор, но вы можете редактировать его во время настройка проекта. Этот идентификатор обычно следует рассматривать как удобный псевдоним для ссылки на проект.

    Если вы удаляете проект, идентификатор проекта также удаляется и никогда не может быть использован опять же по любому другому проекту.

    Ресурсы Firebase и идентификатор проекта

    Идентификатор проекта отображается в общедоступных ресурсах Firebase, например:

    • Поддомен хостинга по умолчанию — PROJECT_ID .web.app и PROJECT_ID .firebaseapp.com
    • URL-адрес базы данных реального времени по умолчанию — PROJECT_ID -default-rtdb.firebaseio.com или PROJECT_ID -default-rtdb. REGION_CODE .firebasedatabase.app
    • Имя корзины Cloud Storage по умолчанию — PROJECT_ID . appspot.com

    Для всех вышеупомянутых ресурсов можно создавать экземпляры не по умолчанию. Общедоступные имена не по умолчанию полностью настраиваются. Ты сможешь подключить пользовательские домены к сайту, размещенному в Firebase, сегментировать базу данных реального времени и создать несколько корзин Cloud Storage (посетите страницу «Начало работы» для конкретной платформы).

    После выделения ресурсов Firebase для Firebase, вы не можете изменить его идентификатор проекта. Чтобы использовать определенный идентификатор для ресурсов Firebase, вы должны отредактировать идентификатор проекта во время первоначальное создание проекта.
    Интерфейс командной строки Firebase и идентификатор проекта

    В некоторых случаях у вас может быть несколько проектов Firebase, связанных с тот же локальный каталог приложений. В таких ситуациях при использовании Firebase CLI, вам нужно передать флаг --project с команд firebase для сообщения, с каким проектом Firebase вы хотите взаимодействовать с участием.

    Вы также можете настроить псевдоним проекта для каждого Firebase, чтобы вам не приходилось запоминать идентификаторы проектов.

    вызовов API и идентификатор проекта

    Для многих вызовов API необходимо включать уникальный идентификатор проекта. Хотя многие API принимают идентификатор проекта, рекомендуется использовать номер проекта для вызовов API к Firebase, Google, или сторонние сервисы.

    Узнайте больше об использовании идентификаторов проекта, особенно номера проекта, в Стандарт Google AIP 2510.

    Найти проект ID
    • Консоль Firebase: нажмите настройки Проект настройки . То идентификатор проекта отображается в верхней панели.

    • Интерфейс командной строки Firebase: запустить проектов firebase: список . Идентификатор проекта отображается вместе со всеми проектами Firebase, связанными с вашей учетной записью.

    • REST API управления Firebase: вызов проектов.список . Тело ответа содержит идентификатор проекта в FirebaseProject объект.

    Конфигурационные файлы и объекты Firebase

    При регистрации приложения в проекте Firebase консоль Firebase предоставляет файл конфигурации Firebase (приложения Apple/Android) или конфигурацию объект (веб-приложения), который вы добавляете непосредственно в локальный каталог приложений.

    • Для приложений Apple вы добавляете файл конфигурации GoogleService-Info.plist .
    • Для приложений Android вы добавляете файл конфигурации google-services.json .
    • Для веб-приложений вы добавляете объект конфигурации Firebase.

    В любое время вы можете получить файл или объект конфигурации Firebase приложения.

    Файл или объект конфигурации Firebase связывает приложение с определенным Firebase проект и его ресурсы (базы данных, сегменты хранилища и т. д.). Конфигурация включает «параметры Firebase», которые являются параметрами, требуемыми Firebase и Службы Google для связи с API-интерфейсами сервера Firebase и связывания клиента данные с проектом Firebase и приложением Firebase. Вот необходимые, минимальные «Параметры Firebase»:

    • Ключ API : простой зашифрованная строка, используемая при вызове определенных API, которым не требуется доступ личные данные пользователя (пример значения: AIzaSyDOCAbC123dEf456GhI789jKl012-MnO )

    • Идентификатор проекта : определяемый пользователем уникальный идентификатор проекта во всех Firebase и Google Cloud.Этот идентификатор может появляться в URL-адресах или именах некоторых ресурсов Firebase, но как правило, его следует рассматривать как удобный псевдоним для ссылки на проект. (пример значения: myapp-project-123 )

    • Идентификатор приложения («AppID») : уникальный идентификатор приложения Firebase. во всей Firebase с форматом для конкретной платформы:

      • Firebase Приложения Apple: GOOGLE_APP_ID (пример значения: 1:1234567890:ios:321abc456def7890 )
        Это , а не идентификатор пакета Apple.
      • Приложения Firebase для Android: mobilesdk_app_id (пример значения: 1:1234567890:android:321abc456def7890 )
        Это , а не имя пакета Android или идентификатор приложения Android.
      • Веб-приложения Firebase: appId (пример значения: 1:65211879909:веб:3ae38ef1cdcb2e01fe5f0c )
    Внимание! Мы не рекомендуем вручную изменять файл конфигурации Firebase приложения или объект. Если вы инициализируете приложение с недопустимыми или отсутствующими значениями для любого из этих необходимые «параметры Firebase», то у ваших конечных пользователей могут возникнуть серьезные проблемы.

    Содержимое конфигурационного файла или объекта Firebase считается общедоступным, включая идентификатор приложения для конкретной платформы (идентификатор пакета Apple или имя пакета Android) и значения, относящиеся к проекту Firebase, такие как ключ API, идентификатор проекта, URL-адрес базы данных в реальном времени и имя корзины облачного хранилища. Учитывая это, используйте правила безопасности Firebase для защиты ваших данных и файлов в База данных в реальном времени, Облачный магазин огня, и облачное хранилище.

    Для проектов с открытым исходным кодом мы обычно не рекомендуем включать Конфигурационный файл или объект Firebase в системе управления версиями, потому что в большинстве случаев ваш пользователи должны создавать свои собственные проекты Firebase и указывать свои приложения на свои собственные ресурсы Firebase (через собственный конфигурационный файл или объект Firebase).

    Управление проектом Firebase

    Обязательно ознакомьтесь с общими рекомендациями на уровне проекта. (внизу этой страницы) для соображений, которые могут повлиять на то, как вы управляете проект Firebase.

    Инструменты для управления проектом

    Консоль Firebase

    Консоль Firebase предлагает самую богатую среду для управления Firebase продукты, приложения и настройки на уровне проекта.

    На левой панели консоли перечислены продукты Firebase, упорядоченные по категории верхнего уровня.В верхней части левой панели перейдите к настройки, нажав настройки. проекта настройки включают интеграции, права доступа, и выставление счетов.

    В середине консоли отображаются кнопки, запускающие рабочие процессы настройки для регистрировать различные типы приложений. После того, как вы начнете использовать Firebase, основная область консоль превращается в панель инструментов, которая отображает статистику по продуктам, которые вы использовать.

    Firebase CLI (инструмент командной строки)

    Firebase также предлагает Firebase CLI для настройки и управление определенными продуктами Firebase, такими как Firebase Hosting и Облачные функции для Firebase.

    После установки CLI у вас есть доступ к глобальная команда firebase . Используйте интерфейс командной строки для свяжите локальный каталог приложений с Проект Firebase, затем развертывать новые версии контента, размещенного в Firebase, или обновления функций.

    REST API управления Firebase

    Использование Firebase Management REST API, вы можете программно управлять проектом Firebase. Например, вы можете программно зарегистрировать приложение в проекте или перечислить приложения, которые уже зарегистрирован (iOS+ | Андроид | сеть).

    Общие рекомендации

    Добавление приложений в проект

    Убедитесь, что все приложения в проекте являются вариантами платформы одного и того же приложение с точки зрения конечного пользователя. Желательно зарегистрировать Apple, Android и веб-версии одного и того же приложения или игры с одной и той же Firebase проект. Все приложения в проекте обычно используют одни и те же ресурсы Firebase. (база данных, корзины хранения и т. д.).

    Если у вас есть несколько вариантов сборки с разными идентификаторами пакетов или Имена пакетов Android определены, вы можете зарегистрировать каждый вариант с отдельным Проект Firebase.Однако, если у вас есть варианты, которые используют тот же Firebase , ресурсы, зарегистрируйте их в проекте того же Firebase.

    Примечание. Для каждого приложения Android, если вы предоставляете ключ SHA-1 для приложения, вам необходимо укажите имя пакета и комбинацию ключей SHA-1, которые глобально уникальны для все Google Cloud.

    Вот некоторые общие ограничения для проектов, приложений и сайтов Firebase:

    • Количество проектов на счет

      • Тарифный план Spark — квота на создание проектов ограничена меньшим числом проектов (обычно около 5-10).
      • Тарифный план Blaze — увеличивается квота на создание проектов для каждого аккаунта существенно до тех пор, пока связанная учетная запись Cloud Billing находится в в хорошем положении.

      Ограничение квоты на создание проектов редко беспокоит большинство разработчиков. но при необходимости вы можете запросить увеличение квота проекта.

      Имейте в виду, что для полного удаления проекта требуется 30 дней. к квоте проекта, пока проект не будет полностью удален.

    • Количество приложений на проект

      Firebase ограничивает общее количество приложений Firebase в проекте Firebase. до 30.

      Вы должны убедиться, что все приложения Firebase в одном проекте Firebase варианты платформы одного и того же приложения с точки зрения конечного пользователя. Читать подробнее о передовых методах работы с несколькими арендаторами ниже.

      Узнайте больше о ограничение на количество приложений на проект в FAQ.

    • Количество сайтов хостинга на проект

      Мультисайтовая функция Firebase Hosting поддерживает максимум 36 сайтов на проект.

    Мультиарендность

    Подключение нескольких различных логически независимых приложений и/или веб-сайтов к один проект Firebase (часто называемый «мультиарендным») не рекомендуется.Мультитенантность может привести к серьезным проблемам с конфигурацией и конфиденциальностью данных. включая непреднамеренные проблемы с агрегацией аналитики, общей аутентификацией, чрезмерно сложные структуры базы данных и трудности с правилами безопасности.

    Как правило, , если набор приложений не использует одни и те же данные и конфигурации, настоятельно рекомендуем зарегистрировать каждое приложение в отдельном проекте Firebase.

    Например, если вы разрабатываете приложение с белой этикеткой, каждое отдельно помеченное приложение должно иметь собственный проект Firebase, но платформа Apple и Версии Android с этим ярлыком могут находиться в одном проекте.Каждый независимо помеченное приложение не должно (из соображений конфиденциальности) делиться данными с другими.

    Запуск вашего приложения

    Что такое руководитель проекта? Карьерный справочник

    Кто такой руководитель проекта?

    Менеджер проекта — это профессионал, который организует, планирует и выполняет проекты, работая в рамках таких ограничений, как бюджеты и графики. Руководители проектов отвечают за руководство командами, определение целей, общение с заинтересованными сторонами и сопровождение проекта до его закрытия.Будь то проведение маркетинговой кампании, строительство здания, разработка компьютерной системы или запуск нового продукта, руководитель проекта несет ответственность за успех или неудачу проекта.

    Роль руководителя проекта востребована практически во всех отраслях. Давайте подробнее рассмотрим, чем занимаются менеджеры проектов, почему вам стоит задуматься о карьере в управлении проектами и с чего начать.

    Чем занимается руководитель проекта? Задачи и обязанности

    Проект обычно делится на пять разных фаз: инициация, планирование, выполнение и закрытие.

    На протяжении всего жизненного цикла проекта руководитель проекта отвечает за:

    • Определение объема проекта

    • Соблюдение графика

    • Планирование стоимости проекта и соблюдение бюджета 3

      Управляющие проектные ресурсы (включая команды и работников)

    • Документация прогресса проекта

    • Общение с заинтересованными сторонами

    • оценка рисков

    • Устранение неисправностей

    • Обеспечение качества

    Разнообразие задач означает, что два дня работы (или два проекта) не могут быть одинаковыми.В любой день вы можете проводить собеседования и нанимать новые таланты, управлять собраниями команды, перераспределять ресурсы для покрытия непредвиденных расходов или информировать заинтересованных лиц о ходе проекта.

    Узнайте больше о жизненном цикле проекта из этого видео.

    Жизненный цикл — отличный способ направить ваш проект в правильном направлении, чтобы вы и ваш проект не сбились с пути и оказались в нужном месте.

    Основные навыки управления проектами

    На этой должности вы играете ключевую роль в успехе компании.В то время как многие технические и рабочие навыки необходимы для эффективного управления проектами, оттачивание этих пяти навыков может помочь вам заложить основу для успеха в этой области:

    • Коммуникация: Вы часто являетесь первой линией связи для членов команды, поставщиков , заинтересованные стороны и клиенты.

    Управление проектами может быть сложной профессией, но вы никогда не столкнетесь с этими проблемами в одиночку. Вы часто будете работать вместе с членами команды и использовать программное обеспечение или онлайн-инструменты, специально разработанные для оптимизации процесса.Конкретное программное обеспечение для управления проектами зависит от проекта или компании, но часто включает в себя возможность отслеживать время и бюджеты, создавать планы и отчеты, управлять счетами и совместно использовать календари между несколькими командами.

    Подробнее: 11 ключевых навыков управления проектами

    Методологии управления проектами

    Узнавая больше о планировании проектов, вы можете столкнуться с такими терминами, как Agile, Scrum или Waterfall. Они относятся к различным методологиям — набору руководящих принципов или стратегий — для управления проектом.Общие подходы и методологии включают в себя:

    • Agile

    • Lean

    • Scrum

    • Kanban

    • XP (Extreme Programming)

    • шесть SIGMA

    Выбор методологии (или комбинации методологий) — одно из первых решений, которое вы принимаете как руководитель проекта. Что вы выберете, будет зависеть от отрасли и типа проекта.

    Например, если вы занимаетесь разработкой программного обеспечения, вы можете использовать методы Agile. Scrum, подход к Agile-менеджменту, использует ежедневные встречи команды и короткие (например, 30-дневные) «спринты» для быстрой и эффективной разработки проектов. Метод бережливого производства, разработанный Toyota в 1970-х годах, направлен на максимизацию ценности и минимизацию потерь. Он до сих пор широко используется в производственной сфере.

    Подробнее: 12 методологий управления проектами: ваше руководство

    Зачем делать карьеру в области управления проектами

    Почти у каждой компании есть проекты.Это означает, что почти каждая компания может использовать менеджера проекта.

    Интересуетесь ли вы строительством, архитектурой, модой, дизайном, информатикой, робототехникой или чем-то еще, скорее всего, вы сможете использовать навыки управления проектами в своей карьере. И поскольку это такая разносторонняя карьера, вы можете использовать эти передаваемые навыки для улучшения своего резюме, независимо от того, куда вас заведет ваша карьера.

    Подробнее: Как стать менеджером проекта: 5 шагов

    Сколько зарабатывают менеджеры проектов?

    По данным Института управления проектами (PMI), средняя годовая зарплата менеджера проекта во всех отраслях промышленности США составляет 116 000 долларов [1]. Большинство менеджеров проектов зарабатывают от 93 000 до 140 000 долларов, причем наибольшую компенсацию предлагают такие отрасли, как консалтинг, ресурсы, аэрокосмическая промышленность, фармацевтика и производство продуктов питания и напитков.

    Управление проектами: перспективы трудоустройства

    Согласно отчету PMI о росте числа рабочих мест и дефиците талантов, до 2027 года работодателям потребуется заполнить около 2,2 миллиона новых вакансий, ориентированных на управление проектами [2]. Соискатели с сочетанием лидерских и технических навыков окажутся востребованными в ближайшие годы.

    Согласно отчету PMI, в таких отраслях, как здравоохранение, производство и строительство, информационные услуги и издательское дело, финансы и страхование, а также управленческие и профессиональные услуги, ожидается наибольший рост числа проектно-ориентированных должностей.

    Квалификация менеджера проекта

    Управление проектами — это разнообразная роль, и вы обнаружите, что квалификации часто различаются в зависимости от отрасли и компании. При рассмотрении того, что вам нужно для построения карьеры в области управления проектами, рассмотрите две основные области: образование и сертификацию.

    Высшее образование

    Многие менеджеры проектов имеют степень бакалавра в области бизнеса, компьютерных наук или смежных с отраслью областях. Хотя степень не всегда является строгим требованием, она может помочь вам развить лидерские качества, которые вам понадобятся на работе. Некоторые компании могут искать кандидатов с высшим образованием, например, со степенью магистра делового администрирования (MBA) или со степенью магистра наук в области управления (MSM).

    Сертификаты

    Независимо от того, заканчиваете ли вы колледж или хотите начать новую карьеру в области управления проектами, профессиональный сертификат или сертификация помогут улучшить ваше резюме и сделать вас более привлекательным для менеджеров по найму.

    • Специалист по управлению проектами (PMP): Если у вас уже есть несколько лет опыта работы над проектами в профессиональной среде, вы можете продвинуться по карьерной лестнице с сертификатом PMP Института управления проектами (PMI). Сертификат UCI Project Management Professional Certificate соответствует образовательным требованиям для экзамена PMP. Получив этот сертификат, вы подготовитесь к сдаче экзамена и получите сертификат, выданный университетом, для вашего резюме.Узнайте больше о том, как получить сертификат PMP.

    • Сертифицированный специалист по управлению проектами (CAPM): Если вы только начинаете заниматься управлением проектами, CAPM — это сертификация начального уровня по управлению проектами, также администрируемая PMI. Разработанный для тех, у кого нет формального опыта управления проектами, он может помочь открыть путь к нескольким позициям управления проектами начального уровня. Узнайте больше о сертификации CAPM.

    Карьерный рост в сфере управления проектами

    Получение первой работы — это только начало.Оттачивая свои навыки и наблюдая за завершением проектов, вы найдете новые пути для продвижения по службе. Вот взгляд на иерархию ролей управления проектами. Имейте в виду, что это может варьироваться от организации в Организации:

    9 5 Старшими менеджерами проектов 6 Ведущими менеджерами проектов проектные группы или программы
    Уровень карьеры Задачи
    Координатор проекта Assocists с административными задачами для конкретных проектов
    менеджер проекта I управляет небольшими проектами под руководством старшего менеджера проекта
    Менеджер проекта II Управляет одним крупным проектом или несколькими небольшими проектами
    Менеджер проекта III Управляет несколькими или приоритетными проектами
    Руководитель программы Руководит группой связанных проектов для получения результатов, приносящих пользу организации
    Менеджер портфеля Управляет набором проектов и программ организации
    16 Директор P roject Management Office (PMO) Направляет стратегическое планирование нескольких проектов и отчитывается перед исполнительным руководством

    Начало работы в управлении проектами

    Выбор карьеры менеджера проекта может открыть двери в несколько отраслей.

    LEAVE A REPLY

    Ваш адрес email не будет опубликован.